金定海:创意时代,创意创造价值

<正> 什么是文化文化就是压力,就是压迫。人都有尾巴的,一定要夹紧尾巴,但是做品牌,做创意,就要得意忘形、创意变形、得以化形。创意一定要发现细节、发现沟通点、发现利益、发现盲区、发现误区。相信是什么,相信就是生产力,员工相信老板,可以做出他最大的牺牲,     

华信惠悦:追求奖酬效益的最大化

策略性奖酬是当前薪酬管理上的发展趋势之一,具体地讲,就是通过改进奖酬的方式和组合方式,提高奖酬所产生的实际效果。可以想象,如果一名员工最看重职业发展的机会,公司却只用奖金激励他;而另一名员工最看重奖金,公司给予其良好的培训机会奖赏他。上述情况下,公司并没有节约员工费用,但效果却不佳。 对公司而言,员工费用是一种投资,投资就存在风险,关键是如何取得投资的最大效益。一个公司在员工报酬方面取得的良好效益,可以成为公司竞争力的一个重要方面。而要提高奖酬的效益,公司需要同时关注三个方面:费用控制、员工的需要、公司     

麦当劳的悖论

如果有一种产品(食品)的健康性广受诟病,甚至有导致心血管疾病和癌症的潜在危险,你觉得等待这种产品的命运会是什么?如果有一家公司存在着如下一系列的管理缺陷:1.对员工的甄选几乎没有标准,来者不拒;2.员工未经培训或充分培训就直接火     

破解关键员工管理困境

<正> 案例:A.一家网络公司,一个和老板一起创业的关键员工向老板提出,希望公司能给他一定的股份,这样才有归宿感。虽然他此时的年薪已经非常丰厚了。除了老板,他的收入是全公司最高的。老板不想给他股份,但老板知道,要是不给,这位员工可能会辞职,那么,无论他自己创业还是跳槽到竞争对手那里,对公司都会形成强大的压力。老板不知道该怎样处理此事。B.某 IT 研发高技术企业,有两个高级研发经理,对老板来说都是不可多得的人才,就像华为的李一男这样的人     

培训是企业最性命攸关的大事

在企业里,培训其实是最性命攸关的大事。大家都知道,日本一些企业是怎么搞培训的。它的最低要求就是“辅导员制”:一个新员工进来时,就给他找一个老员工作辅导员:招500个新员工,就配上500个老员工,一对一辅导。这个新员工如果有问题,辅导员要负50%的责任;这个新员工如果很出色,辅导员也     

书讯

<正> 《我在联想的七年》联想为什么会走上"贸工技"道路,它对联想产生了什么样的深远影响?联想到底有没有技术?如果有,表现在什么地方;如果没有,危害在哪里?联想的研发体系到底是怎样形成的,这种体系是福是祸?联想是中国IT界具有标杆性的企业,其他企业应向它学什么,又从联想失败的教训里吸取什么?这是联想前员工对联想的反思。     

从经济低迷中起飞

什么促使你的员工自发地执行职责之外的工作?什么因素让最优秀的员工继续留在你的公司?员工留在公司的希望和梦想是什么?如果你不知道答案,你必须找到答案。     

稻盛和夫的经营真谛

公司发展的关键是员工努力把工作做到极致,因此他把追求员工及其家庭的幸福作为公司第一目标富士康的跳楼事件使我们不得不深刻反思,到底这些年来我们所沿袭的管理模式出了什么问题?看看日本京瓷公司稻盛和夫的案例,也许你能从中得到很多启发。     

基于心理契约的控制核心员工流失的对策研究

核心员工低替代、高贡献、高自我实现等特点形成了其在人力资本市场中的高流动性,而能否有效控制核心员工向优势企业流动是企业能否取得竞争优势的关键。现代企业中,如果对核心员工仍然只是单纯的基于劳动契约的管理,那么,相对于优势企业,核心员工的流失就变得难以控制,而基于对核心员工更强情感承诺与心理依附的管理却能从一定程度上弥补企业在人才市场竞争中的不足。因此,本文基于心理契约对核心员工流失的影响过程分析,提出了控制核心员工流失的对策,以期对企业控制核心员工向优势企业流动有一定的指导意义。     

案例分析管理之道

L先生是一家大型企业G公司的基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，跟大家的关系还算不错。并且他有一个最大的特点：对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，你照吩咐做，出了差错领导不会怪你，你如果不照做，出了问题得自己担着。”下属一听觉得也有道理.[编者按]     

感知组织支持与知识分享关系对企业绩效分析

企业在推行对员工各种的惠泽措施,希望透过这些制度激励员工士气,提高员工的绩效,在社会交易理论下,这个概念是恰当的,然而,所推行的政策是否可以令员工感知到组织是重视他们的贡献和关怀他们的福祉,那必须从Eisenberger和他的同僚(1986)所建立的感知组织支持理论上,看看员工对组织内的制度的感知度即员工的工作上的表现态度,才可以知道施政是否得宜,如果员工感受不到他们的工作单位重视他们,在岗位上也不需要有什么付出,更谈不上贡献了,而企业在市场上能够站稳,必须倚靠员工的贡献,如果没有他们的个人知识和技能,彼此分享,企业是不能创作、创造他们在市场上的独特性的优势。     

从劳资科到人力资源部

当前,我国企业在人事管理领域,存在着三个不同层次:一是劳资科;二是人事处;三是人力资源部。 1.劳资科 何谓劳资科?国家出台的劳动人事政策下发到了企业后,劳资干部的任务是进行细化、操作,结合本单位情况在本单位推行。什么时候该涨工资了,什么时间该评职称了,上次某位员工受到处分,最近表现很不错,是否可以考虑把处分从他的档案袋给抽出来,等等。这类干部高高在上,人们怕他、恨他、不敢亲近他,却又不得不点头哈腰,生怕不小心得罪他。许多国有企业正不断地从这一封闭的笼子中力图挣脱。     

法律意识差 后患无穷

<正>北京一家高科技公司的张老板最近有点烦。他是一个美国海归MBA,有丰富的专业知识,人也很聪明。让他焦头烂额的不是公司的技术问题,而是几个法律问题。一是去年9月份,8名员工起诉公司,要求公司为其交纳社会保险费,其他50多名员工处于观望状态。如果8名员工胜诉后,所有员工跟风提起同样的诉讼。算起来,公司需缴纳的社会保险费达30多万元；     

让你的明星员工升级

<正>每个企业都有明星员工,如果不能对这些明星员工进行有效的管理和再培养,就达不到提升团队战斗力的目的。明星员工肯定有他的过人之处,但上帝是公平的,他让你在一个方面强,在其他方面就必定会弱。对于管理者而言,就是要想办法让明星员工的长处得以充分发挥,对于会阻碍其职业发展或者对团队有负面影响的那些性格特质要帮他改掉。员工的职业发展,一般是朝管理者的方向走,而且能力越强获得的职位越高。行业中也有一句话:职位越高对企业的破坏力就越大。很多企业的衰落,破产就是由CEO导致的,用人时职位越高风险越大。     

家和万事兴——远离家庭暴力,提供良好成长环境

在"四书五经"中有这样一段描述:一个王者或者君主,如果他是暴君,那么他们臣民的性格也是暴躁的;如果这个王者或君主是平易近人、亲和的人,那么他的臣民也是平易近人的。家庭环境对孩子的成长尤为关键,所以孟母才三迁居所。而家庭暴力的发生给和谐的家庭环境蒙上了一层阴影,也成了孩子成长中不能磨灭的梦魇。     

关键员工流失风险管理11招

关键员工在企业中是领头羊,他对企业的作用好比是一把双刃剑,留得住,对企业有益,留不住,给企业带来不可估量的损失。因此,企业一方面不仅要开发关键员工,激励、留住关键员工,另一方面必须看到关键员工流失给企业带来的风险。关键员工往往是少数在关键岗位的人,他们把握了企业的     

训诫违规员工有学问

<正> 每个老板都希望员工遵守规章制度,为公司努力工作。要达到这个目的,通常有两种方法:奖励和惩戒。如果员工工作干得好,老板通常会对员工采取赞赏、加薪、提升等奖励措施,以强化员工的行为,使他们把工作干得更好。如果员工违反了公司的规章制度,通常会对员工进行训诫,以便使他们改变自己的行为。训诫可以使员工改变自己的不良行为,比如旷工、迟到、随便请假等等。是管理工作中一个不可缺少的方面。但是如何训诫员工才能收到预期的效果,而不至于使情况变得更坏,这里面有一定的讲究。事先要让员工了解公司的行为规     

浅谈零售企业的内部培训

<正>下面是一个真实的案例:某大型超市促销部招聘了一个无零售经历的新员工王某,第一个星期,他由一个入职三个月的“老员工”带着工作。三周后,“老员工”辞职了,王某便由新员工变成老员工,独自上岗。两周后,他     

如何与员工相处

赵老板有这样一种想法,如果对员工太亲近,他们就会肆无忌惮、不把自己放在眼里,所以他总是板着面孔对待他们,员工取得成绩他也是"警告":不要太得意,骄傲的话下次可能就会做不好。时间一长他发现,员工的情绪都很消极,对待工作也是有一搭没一搭的,见到自己更是躲得远远的,赵老板自认为对员工不薄,他不知道为什么换不来员工的努力工作。     

企业如何防止人才沉淀

在海尔集团，员工分为试用、合格、优秀三种类型，三类员工在严格考核的基础上实行动态转换，凡新进员工均有一定试用期，试用期满，如果符合职位要求，即可转为合格员工，在试用期间表现优异，有发明创造可提前转为合格员工。合格员工中的佼佼即可转为优秀员工，与此同时，合格员工也可能因为工作中的失误而转为试用员工，优秀员工可能因为工作中的失误而转为合格员工或试用员工。