国有企业“H型”员工职业发展通道建设探究与实践——以浙江省国贸集团资产经营有限公司为例

国有企业实现高质量发展，就要加强人才队伍建设，积极做好人才“引、育、用、留”。虽然，国有企业在人才队伍建设上的投入不断增加，但一些国有企业职业发展通道建设还存在通道单一、路径模糊、规划缺失等问题，不利于激发员工内生动力，不利于员工队伍稳定。本文以笔者所在的浙江省国贸资产集团经营有限公司（以下简称“资产公司”）为例，对H型职业发展通道概念、职业发展通道存在问题进行分析，提出了建立公司“H型”员工职业发展通道，希望能为同类企业员工职业发展提供借鉴与参考。     

员工职业生涯管理

国家开发投资公司（简称国投公司）从2003年初开始进行了人力资源管理变革，从岗位管理人手，设置了管理岗位序列和专业岗位序列两条发展通道，实行岗位与职级聘任相结合的聘任制度，实施并逐步完善适合国有投资控股公司特点的员工职业生涯管理，将员工和企业视为一个紧密联系的利益共同体，促进公司和员工的共同发展。     

轻松构建员工职业发展通道五步走

D公司为生产制造型企业,多年来员工在企业中晋升的唯一通道是基于行政管理级别的＂官道＂,而这种金字塔式的晋升通道显然无法满足大多数员工的职业发展需求,尤其是对于＂技术型＂的人才,很难在＂官道＂上获得晋升和发展。因此,D公司基于工作性质和员工专业能力的差异,建立了适合于专业人才成长与发展的职业发展路径与阶梯,即通常所说的员工职业发展通道,实施后初见成效。那么,具体是如何操作的呢？员工职业发展通道至少应明确以下几项内容：在企业内部包括哪些职业发展通道;在每条职业发展通道内部包括几个等级,即发展里程碑;     

知识型员工职业发展通道的设计与实践——以F地铁公司为例

战略性人力资源管理以知识型人才在企业价值创造中的主导作用入手,通过人力资源的整体开发,最终达成企业的战略目标。本文以F地铁公司为例,分析我国国有企业在员工职业发展路径方面的不足,提出依据企业经营建设重点,对岗位序列与层级分专业类型设置,以建立知识型员工的多通道职业发展体系,架设企业与员工的双赢的发展通道。     

企业员工的职业生涯规划与管理

职业生涯规划是企业人力资源管理中最常见的人才发展模式。企业对员工进行职业生涯规划,首先应当依据公司的经营、职位特点等进行岗位序列设置,以打开员工职业发展通道;同时依据具体员工的实际情况做相应的能力分析和评估,以决定员工的发展方向和发展计划。在企业职业生涯发展规划中,如何让员工的职业生涯和企业发展相统一,如何让员工提升自身能力,以面对职业生涯发展中的要求,是企业管理人员必须解决的难题。     

物流经理人渴望明朗升职阶梯

在物流业竞争日益激烈的今天，企业对于物流人才的要求越来越高，使得高端物流人才几乎成为了“金饭碗”的代名词。但是，由于物流业整体起步较晚，行业发展尚不成熟，所以许多企业还不具备成熟的岗位设置和晋升通道，这也成为物流经理人职业发展的瓶颈之一。大多数物流经理人无奈之下只好选择通过跳槽来获取职业拓展的机会。     

管理者VS.技术专家 谁更有吸引力

习惯了“学而优则仕”的中国人会不会认可管理以外的职业发展通道?部分国企的管理序列因权力、职务消费及灰色收入诱惑很大,相对而言,其他序列岂不形同虚设?职业发展多重通道的设立,对于企业和员工来说,其价值究竟在哪里?     

青年员工职业发展与BMI指数关系的研究

目的：了解BMI值与企业员工职业发展（以岗位差异为指标）的相关性。方法：对象为徐州某国有企业一加工车间2011年到2012年期间入职的68名青年员工,调查他们的性别,身高、体重,计算出BMI值,和2014年年底他们所在的岗位。结果：（1）职业发展的性别差异不具有统计学意义（=0.04824,P=0.8262）;（2）BMI在职业发展不同的员工之间存在显著差异（t=3.629,P=0.0052<0.01）。低收入岗位员工的BMI值要高出高收入岗位员工BMI值19个百分点。结论：BMI指数与员工未来发展呈负相关关系。     

电力企业员工职业发展多通道研究与实践

由于国家进一步加强高技能人才工作的要求和国企改革双百行动的要求,托电公司在不打破现行的行政管理体系,不增加岗位职数与定员水平的基础上,建立多通道职业发展体系,在原岗位通道晋升的基础上增设生产技能通道和专业技术通道,设立职级,为员工描绘了职业发展的蓝图,并通过企业相应的管理制度予以配套和支撑,使人才成长空间扩宽.     

以人为本动态激励留住企业关键人才

根据80/20的原理,企业里80％的工作绩效是由20％的关键岗位员工创造出来的,20％的关键岗位员工又影响着80％的普通岗位员工。然而,目前我国国有企业的人才现状却不容乐观,大部分国有企业一方面缺乏人才,难以招到适合企业发展的人才;另一方面又留不住人才,大量的优秀人才流入外资和私营企业。随着经济全球化的发展,以及我国加入WTO,短期内难免会造成国有企业的人才流失,面对这种现状,国有企业必须以人为本,树立“尊重知识、尊重人才”的人才观,积极探索如何留住人才的方式,化被动为主动。     

“江南造船”——烙印了中国工业文明和上海城市文化

江南造船（集团）有限责任公司的前身为国内外闻名的江南造船厂，始建于1865年，原名江南机器制造局，1912年改称江南造船所，1949年更名为江南造船厂。江南造船厂曾孕育了中国第一代产业工人，更因为中国第一炉钢、第一艘兵轮、第一艘潜艇、第一台万吨水压机、第一批远洋考察船等72个“第一”，而被誉为“中国第一厂”、“中国民族工业的摇篮”。     

基于EPC模型构建岗位任职资格标准

<正>借助EPC模型及六个关键步骤，帮助企业建立任职资格标准，让员工在公司中“有盼头、有目标、有提升”。人才管理始终是人力资源管理工作的重点，要让员工在公司中“有盼头、有目标、有提升”。实现这一目标的基础是建立任职资格体系，为员工搭建职业发展通道，促使员工的职业发展空间能更大限度地提高。本文通过具体可实践的操作方案，借助EPC模型及六个关键步骤，帮助企业建立任职资格标准。     

双向人才战略

德邦在其高速发展历程中，始终将“改善基础岗位工作者的人员结构，向高素质人才转变”作为根本，通过各种培训机制的构建，让员工有归属感和奋斗目标的同时，也让企业获得了源源不断的”能量之源”。     

破解"天上飘"与"地上爬"

人力资源理念在“天上飘”，人才管理机制与制度却在“地上爬”。人才管理现状：北京“闷”，上海“紧”，方乐“散”，东北“飘”。为什么我们易于陷入人才制度改革的“多动症”。由单一的官道转向多种职业通道，由经营职务（权力）转向经营能力（责任）。权力的背后是责任——责任的背后是能力。未来最具价值的人力酱是集货币资本与人力资本为一体的人才。知识产权是人才价值实现和人才市场秩序的基础。企业和职工之间的关系靠两套制约体系——他律与自律。人才资源管理部门从权力驱动型转向职能驱动型。人力资源管理者要成为工程师销售员。在全球一体化的进程中，国家竞争力源于政府人才与企业人才的竞争力，而从根本上看，是取决于人才管理机制与制度的竞争。为此，本刊编辑部邀请本刊领衔专家彭剑锋教授出场，为我们大笔描述中国人才管理机制与制度的创新——     

任职资格的人力资源开发与管理体系建设

引入任职资格管理体系,构建以能力为核心的人力资源管理基础平台,能系统解决如下问题:(1)员工职业发展问题。设计职业发展通道及通道里程碑,搭建员工在本通道内向上发展的阶梯;根据各通道间的相关性构建各通道各等级间相互转换的路径,拓宽拉长员工职业发展通道;(2)任职条件问题。明确各通道各等级的任职资格标准,构建以能力为基础的分层分类的任职资格体系;(3)培训针对性问题。针对任职资格标准要求,开发具有针对性的培训课程体系,形成基于职业发展的培训开发系统。在此基础上,形成与组织管理系统、薪酬分配系统、人才评价系统的对接,逐步构成以公司战略为导向、基于能力的人力资源开发和管理平台,实现向现代人力资源管理的转变。     

宽带薪酬与员工职业生涯发展

人才是企业发展最重要的因素,这一观点已为企业界人士普遍认可。但如何招募、留住不同类别的人才,从而保证企业与员工的双赢,却是企业界人士一直在探究解决的一个难题。笔者通过对人力资源管理人员的专业调研,认为宽带薪酬是员工实现其职业生涯发展的必要平台。其一,宽带薪酬可以建立和打通各类人员的职业上升通道并提供多条职业发展通路,同时又可以解决传统薪酬的单一性;其二,宽带薪酬能够起到确保将员工的工作积极性有效地发挥,引导员工实现职业生涯规划目标;其三,宽带薪酬能为企业实现战略目标奠定坚实的人力保障。     

企业专业职级评定体系的构建

任何一个公司的人才，都有两大类，一类是专业人才，另一类则是管理人才。作为管理类人才，多数公司都有较为清晰的职务晋升体系和晋升通道，且对于管理职务的晋升，多数公司都建立了较为明确的任职要求与评定标准；而对于处于专业岗位的员工，却往往没有这么幸运，不少公司缺乏系统的专业人才评价标准，     

外资企业员工的压力应对策略探索性研究

通过问卷调研对在华的357位外资企业知识型员工的压力应对策略进行了探索性实证研究。通过因素分析发现，员工主要采用四种应对策略：积极应对、消极回避、社会支持和默默承受。此外，性别、职位、服务年限以及岗位对于员工的应对策略选择产生显著影响：（1）性别上，女性员工比男性员工较多地运用“社会支持”策略；（2）职位上，基层员工更喜爱“社会支持”和“默默承受”，而中层管理者则偏爱积极应对；（3）服务年限上，新员工喜爱积极应对，而老员工喜爱消极回避；（4）岗位上，非线性员工比线性员工更喜爱社会支持。     

牵住员工的手

据分析，一个员工离职以后企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达该职员工薪水的１．５倍到２．５倍，优秀人才的替换成本则更大。因此，留住人才是企业越来越关注的问题，以下是企业留住人才的几种方法。 职业发展留人　突出表现是企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进其职业生涯计划的实现。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。 企业发展留人　突出表现是企业制定有明确的发展战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标息息相关。 职务设计…     

企业风

卓越物业储备项目负责人内部竞聘 深圳卓越物业于3月22日上午举办了储备项目负责人的内部竞聘，以满足公司快速发展的需求，替公司储备优秀的管理人才，同时拓宽员工的职业上升通道。