精益化、精细化和精确化管理异同

什么是精益化管理？精益化管理本身就是一个美国麻省理工学院的教授给他贴上去的,贴在哪？贴在丰田管理模式上的。精益化管理本身就是对丰田管理模式的一个概括。丰田管理模式就是日本丰田他们创造出来的一种管理模式,这种管理模式强调什么？要保证企业投入的每一分钱都能够带来效益,不发生浪费。怎么样保证这样一种管理到位它的目的就达到了。这个美国麻省理工学院的一个教授他一看这个东西之后，贴上这么样一个标签，精益化管理。很多人就来追捧．而精益化管理的实质很多人也不知道究竟是什么．都在追捧。     

清醒的丰田——一位中国企业咨询师眼里的丰田

众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对？或者说，丰田面对危机的做法，有哪些值得中国企业家借鉴的？在日本丰田学习考察的八天里，我们接触了不同层次的丰田人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对我们过冬大有启发。     

到鲜活的现场中去

<正>全世界都知道这句英文"made in Japan"。全世界的制造业都知道日本有个丰田汽车,很多了解丰田的人都知道丰田的核心竞争力是"丰田生产方式"——国际化一点就是Toyota Production System,研究TPS的人都无法回避一个重要的因素。那就是——现场主义。     

大车的小节

据说丰田的段差要求小于1mm。这是什么概念？如果在车门缝、A柱与中控台之间找缝隙的话,丰田的段差只能允许插入一张薄纸片。 汉兰达是一款大车,这是它的卖点,但大并不意味着粗糙,广汽丰田对丰田生产方式的改造体现在每一个细节上,即使是汉兰达也要注重小节。     

大象的婚礼

丰田从汽车后视镜里看到的是一直在逼近追赶的由皮耶希指挥、文德恩掌舵的大众，可是现在这辆车上又多了一个人在招手——那就是铃木老板。     

国学的新入口：良知论

我这一年来往研究日本丰田的时候，发现一个奇怪的现象，那就是日本企业在承继中国传统文化的时候，主要关注的是两个人，一个是孔子的《论语》，另一个就是王阳明的“良知”体系。《论语》大家都知道，但王阳明的“良知”体系是什么？为什么日本人如此推崇王阳明？     

丰田的雷区

关于丰田的书，恐怕你在书店里能买到不下十种，我只能讲与丰田接触十一年来的感受。丰田公司一位大仙（这家公司有很多大仙，但平时看不出来）给我讲过一个故事，他问一位丰田人事部门的主管，说咱们的执行力为什么这么强，工厂看着不怎么样，却比世界上最先进的工厂赚钱赚得多？这个主管说：“丰田认为世界上有两种人，一种是听话的，另一种是不听话的。而我们只用前一种人。”大仙听完就傻了。     

丰田质量门：疯狂扩张的“杯具”

近日，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，国内将召回大约75万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。截至笔者发稿时，丰田召回的汽车数量已超346万辆，这将是丰田二十年来遇到的最大一次信任危机!丰田的精益生产方式失灵了吗？偏离轨道越来越远的丰田，何时才能回归？     

纠结的注目礼

丰田的‘质量神话’不会就此终结，我相信大多数人也不会对丰田失去信心，70多年的生命力是有理由的。但有一点，召回了，是有责任心，可决不能把主动召回变成可以下次再犯错的借口。     

语录

“丰田章男是唯一一个可以拯救丰田的人。” 离开克莱斯勒的吉姆·普菜斯终于开口评价自己工作了37年的丰田汽车。他觉得，丰田汽车的问题根源在于他们太过看重利润。     

一颗环保的种子

环保不是喊喊口号就结束了，一定要付诸行动。面对日益严重的环境问题，我们每个人都可以做点什么。丰田中国于2013年7月发起了“种子力量环保行动”这样一个项目，是“中国青年丰田环境保护资助行动”的一部分。     

丰田品质管理特点分析

本文分析了丰田品质管理的特点,从每一个细节入手,不放过一个小错误,这是丰田追求卓越品质的出发点,也是取得成功必不可少的一步。介绍了丰田品质管理内容和所采用的一些方法:综合运用统计学上的各种方法,比如老、新七种工具PDCA循环等,并由上至下地动员全员参与"品质管理"。     

清新的风

说到高效动力，我想大多数人第一个会想到的是以大众为代表的涡轮增压技术，然后或者又会是以丰田为代表的混合动力，在厂家、媒体的狂轰烂炸下，很多人以为这就是未来。没锚，增压技术和混合动力的确是未来的两大趋势，但它们绝不是唯一。     

丰田生产方式──一架改变世界的机器

主持人语：丰田生产方式，这一名词对我们来说也许并不陌生，十几年前我国就已经有了多种专门介绍丰田生产方式的小册子。然而，知道了并不一定是弄懂了，弄懂了并不等于实践了。日本一位管理专家断言，丰田生产方式用了20年才最后成熟，模仿它并取得成果至少也需要10年时间。国有国情，厂有厂情，我们在这里为大家介绍这种方法，目的不是让中国的企业都去盲目效法，而是意在为读者提供一种新的思维方式、新的观察角度。美国人曾把丰田生产方式称作“改变世界的一架机器”。今天，在实现“两个转变”的进程中，我们重新审视这架“机器”，一…     

平畠齐突破

本土化，配套突破丰田框框，这个日本人领导的天津电装电机让人看到一个正在变化的电装。     

并非控制成本惹的祸

丰田召回风波，媒体主流的说法是，丰田控制成本惹的祸。丰田章男愿意承认这点，因为他用这个看似生产上的问题掩盖了丰田内部更大的矛盾。     

当我们谈论丰田技术时，我们谈论什么

2013年，除大发、日野品牌外，丰田把包括中国市场92万辆在内的895万辆汽车卖到了全球各地，这其中，已经给丰田贴上认知“标签”的油电混合动力车型（HEV）占去126万辆，而其余769万人则愿意为丰田的传统动力车买单——这个数字成为重新认识、梳理和解析丰田技术路线的最好注脚。     

里斯 “时间”与“聚焦”会拯救丰田

丰田，曾经代表着“品质最佳”，而此次召回事件恰恰在摧毁着这一品牌定位。 丰田品牌危机的深刻根源在哪里？是一个使品牌面临生死考验的伤害？还是通过危机公关能够渡过的插曲？什么是走出此次危机的根本性战略？     

每位员工都是管理者

在丰田生产方式下，现场员工像科学家一样重复“假说-实验-验证”的循环，丰田公司也就成了“全员科学家集体”。其他公司之所以不能轻易追上丰田，也正是因为缺乏塑造一个庞大科学家集体的机制。     

丰田“老爷子”服部悦雄

他是一个让人捉摸不透的人。他经常给丰田挑毛病,又无时不在捍卫丰田的利益;他在中国生活40载,但他的一位中国朋友说,自己从未真正了解过他