竞争力与企业成长

为什么中国的企业赚钱变得越来越难了？在增长越来越难、赚钱越来越不容易的情况下，如何突围？如何发展？本书收集的文章大部分是作者最近五年有关中国企业如何成长的演讲稿．内容涉及企业核心竞争力、公司战略、品牌价值、公司治理结构、领导人素质、职业化管理与信任、产业整合以及制度环境等多个方面。     

企业购并中的人力资源整合策略

<正>购并企业都希望通过购并创造梦幻团队和梦幻组合,使企业的营业和市场占有率得以提升或是扩大产品和服务,提高资本运作效率,甚至还有些公司希望通过购并来带动股价上扬。但是,实际购并后所产生的结果有时为什么会与初衷相违背呢”根据美国《CFO》杂志对500大公司所做的调查发现,有45个有购并经验的公司的CFO认为“人”所产生的问题是造成整合失败的重要因素。因此,实施有效的人力资源整合策略是确保企业购并的关键。     

企业家如何迈向成功

为什么上万人在创业,成功的企业却只寥寥几个？为什么有的企业家白手起家,却能发展成十亿的规模？创业型企业到底如何才能走向成功？每个成功的企业,都有着与众不同的特点,在每个行业内成功的基本条件和前提也都各不相同。但是,从工业产品到日常消费品,     

整合战略联盟

经历一个多世纪的购并战之后．国际竞争日益激化和复杂．对公司竞争资源的要求日益苛刻。任何公司．不管其规模多么庞大．实力多么雄厚．要单靠自己的力量成功地在国际市场上竞争已越来越困难。在企业间的购并愈演愈烈之时．一场新的革命正在兴起．将全球购并行动又向前推进了一步．这场革命的中心就是企业战略联盟。联盟产生了一种新的竞争方式．联盟公司在采取行动时将统一行动。     

公司收购方式的决策分析

收购与兼并是现代企业的一种重要的发展战略。由于其具有协同效应,能使进攻性企业迅速扩张,提高经济效益,增强经济实力,分散经营风险,提高经济地位。因此,发达国家购并浪潮自19世纪末以来一浪高于一浪。随着我国市场经济进程的不断推进,公司购并活动不断兴起,并发挥其巨大的作用。经过近百年的发展,尽管公司购并的方式日益多样化,主要包括现金收购、股票收购、债权收购、综合证券收购和杠杆收购等方式,但从筹资方式看,最基本的方式是现金收购和股票收购两种。所谓现金收购,是指进攻性企业用现金购买目标企业的绝大部分或全部资产而实现的购并。而股票收购是指进攻性企业通过发行新股换取目标企业大部分股票或资产而实现的购并。也就是说,现金和股票是公司购并的主要手段。若某公司对另一家目标公司有明确的购并意向,它到底是采用现金收购方式还是股票收购方式呢?因此,选择合适的收购方式就成为公司购并活动的一个重要课题。     

生与死——中国企业死亡警戒

为什么寿命超过200年，产值达250亿美元的社邦公司，仍焕发出勃勃生机？ 为什么已年过花甲的老年沃尔玛，却成了全球的企业老大，2005年销售额高达3124亿美元，并保持了9．5％的高速增长？ 为什么具有5000年悠久历史的中国，一批批著名企业却只能昙花一现？ 中国企业“夭折”，“病变”的基因密码是什么？中国企业“基业长青”的主线在何方？ 如何把乌龟的基因转移到兔子身上，使其跑得更快，寿命更长……[编者按]     

企业购并以后的整合问题探讨

企业购并具有多种经济意义,但现实的企业购并整合中又存在诸多问题,本文就如何加强企业购并以后的整合问题提出了建议。     

论上市公司并购财务指标的建立

企业购并是企业收购和兼并的统称,是指在现代企业制度下,一家企业通过取得其他企业的部分或全部产权,从而实现对该企业控制的一种投资行为。企业间购并的途径有三种:一是控股式,通过购买目标公司一定的股份而成为目标公司的最大股东,从而达到控制该公司的目的;二是购买式,通过购买目标公司的全部股     

简论军工企业的企业购并

现代社会，企业购并风起云涌，成功的购并给企业带来了巨大的经济效益，而失败的购并则又会给企业带来了沉重的负担，甚至使发展兴旺中的企业走向灭亡。作为企业中特殊一份子的军工企业，如何发展壮大，如何利用购并这一有力的商业武器使企业达到规模扩大，专业拓展，实现跨跃式飞跃，是一个需要认真探索的问题。     

安德鲁·格罗夫:商业战略的领袖和驱动力量(四)

4 控制战略危机 ●"战略转型点"是如何将公司带入决定性变化的旋涡中的 ●影响竞争战略的六种力量 ●标志着"10X"力量在急剧改变企业界的两种标志 ●为什么最成功的公司最急剧的变革 ●驶向"水平"工业的无情趋势 ●将"信号"从"噪声"中提取出来的十种方法     

中国汽车企业的突围策略：汽车企业如何在并购中领先

7月22日,中国南汽集团成功竞购了英国罗孚汽车公司．历时甚久的上汽、南汽罗孚竞购战就此结束。中国汽车业的并购重组从未像今天这样热烈,本土汽车企业希望借此扩大规模、获取优质资产、打造强势品牌的愿望也从未像今天这样迫切,跨国汽车巨头中国布局的初步完成已将国际化竞争引到了中国本土．本土汽车企业突围在即。在这新一轮竞争中．中国汽车企业如何能利用并购占据先机？还有没有可能打造出强势品牌，汽车零部件企业如何抓住全球采购的机遇．促使中国成为全球零部件业的重要生产基地？罗兰&#183;贝格公司的专家根据全球经验从三个方面为中国的汽车企业提供了解决方案。     

美国的公司购并

美国的公司购并白宏君作为世界上经济市场化程度最高的美国，其证券市场和公司制度的发展相当成熟，作为证券业发展成熟的重要标志和必然结果的公司购并活动也相当频繁和普遍。美国公司购并活动所积累的丰富经验和教训，对我国企业购并也必将具有重要的借鉴意义。美国公司...     

严谨是新时期公司发展的软生产力

严谨，一个老词，在新时期应被赋予什么内涵？新时期的公司发展为什么要坚持严谨？如何才能做到严谨？文章就以上几个方面试做探讨。     

论上市公司并购财务指标的建立

企业购并是企业收购和兼并的统称，是指在现代企业制度下，一家企业通过取得其他企业的部分或全部产权，从而实现对该企业控制的一种投资行为。企业间购并的途径有三种：一是控股式，通过购买目标公司一定的股份而成为目标公司的最大股东，从而达到控制该公司的目的；二是购买式，通过购买目标公司的全部股份，从而使购买公司对目标公司享有支配权；三是吸收式，通过将目标公司的净资产或股份作为股金投入购并公司而成为购并公司的一个股东的方式。     

VMI库存管理模式在非核心电子企业的实施

由于非核心电子在供应链中无法占有核心地位,所以在推行实施VMI管理的时候,往往会遇到一系列的困难,最终导致实施不成功。为使VMI能够在非核心电子企业成功实施,从以下几个方面进行了针对性的讨论：首先,讨论了为什么非核心电子企业要实施VMI;其次,分析了在非核心企业实施VMI的可行性;第三,如何在非核心企业实施VMI;第四,在非核心企业实施VMI后的评估;第五,出现了VMI管理上的缺陷如何补救？最后,使用实例来说明在非核心企业实施VMI所带来的好处——牛鞭效应的消除,从而优化了供应链,降低了物流成本。     

企业会计合并处理方法差异浅析—购买法和权益联营法的比较

近年来，企业合并之风席卷全球，企业合并使用何种会计处理方法也成为了人们争论的热点。２０００年７月８日华能国际电力股份有限公司和山东华能发电股份有限公司在北京签署了具有战略意义的吸收合并协议，涉资５０多亿人民币，是迄今为止中国上市公司之间进行的最大规模的购并交易，也是中国境外上市公司之间的首例购并案。企业购并规模不断扩大，方式不断创新，对会计规范提出了严峻的挑战。基于对合并经济业务的性质和产生的合并个体有着不同理解，在国际会计界，企业合并业务存在着两种可供选择的处理方法即购并法和权益联营法。本文就…     

势能营销：领袖企业的市场霸术

为什么在中国市场上几千个国内手机品牌无法战胜几百个外国手机品牌的竞争?根本原因是我国厂商没有把握手机行业的本质--势能.本文以在手机市场上通吃的赢家诺基亚为例,阐述了行业强势企业通过从高端产品切入然后向下进行产品链延伸获得市场扩张成功的秘密,并为那些希望获得此能力的企业提供了对策建议.     

生产力 为了每一个人更美好的明天

前言一个国家的经济是由许多参与经济活动的实体支撑的,这些实体叫“公司”。成功的经济会有大量的、高比例的成功的公司,这些成功的公司将推动经济更进一步发展;反之,不成功的经济,成功的公司数量小,所占比例也小。因此,如果想提高本国的经济水平和人民生活质量,就必须增加其成功的公司数量。而使一个公司变为成功的公司比改变一个社会要容易而且快得多。因为公司比社会小得多,所以更容易管理。如何才能使一个公司更成功呢？答案很简单,就是提高公司的生产力。接下来的问题是,“如何提高你公司的生产力？”这个问题的答案就没有那么简单了,…     

杠杆收购的条件和风险分析

本世纪七、八十年代以来,企业的购并已成为超常规发展的最重要途径,获诺贝尔经济学奖的史蒂格尔在研究中发现：世界最大的５００家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控股等手段发展起来的。近几年来,世界范围内的购并又呈风起云涌之势,我国许多企业为寻求发展和转机,也在酝酿或进行着购并计划。一个成功的购并,从形成动议到最终完成并达到预期效果,需要许多因素的共同支持。本文拟就一种有效的购并融资方式——杠杆收购做些探讨。一、杠杆收购及杠杆收购的一般操作程序当公司的资产回报率高于借入资金的资金成本时,举借债…     

以优秀企业文化提升企业软实力——企业文化建设咨询项目实施解析

现在中国大多数企业面临许多的困惑：为什么许多“明星”企业成为“流星”企业？为什么待遇很好仍然留不住优秀人才？为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？为什么企业变革得不到大多数员工的支持？……企业文化建设在很大程度上可以解决这些问题．企业文化是企业组织的润滑剂．优秀的企业文化是很多成功企业核心竞争力的基石。