HR的职业生涯谁来管?

话题背景:本人从事HR工作已经七年,目前已经做到了一定的职位,公司规模较大,薪资待遇不错,工作也比较自由。但对所从事的工作成就感低,没找到从事HR所谓的自豪感,想换个环境,或干脆去别的城市发展。我估计离职成本会很大,但又不想一直这样从事自己并不特别擅长的工作,所以,目前看在待遇还不错的情况下没离职。     

华龙打造业务型HR

“HR如果总是以HR的方式去做事，其他部门就会觉得这只是HR的事；HR如果能够对业务了然于胸，以对方部门的角度去做事，那么事情推进起来就容易多了。     

HR：魅力赢地位

对于HR经理来说，最期望的事莫过于成为高层“战略合作伙伴”了，而最尴尬的事莫过于所有实施的项目、制度、措施都得不到高层、其他部门经理和员工的支持了。本来项目实施前抱着为公司着想、为员工考虑的想法，但到最后似乎总落个“人力资源部就爱走形式，纯粹在浪费我们的时间”甚至“人力资源部纯粹是废物，不创造一点价值”的评价。     

你是否打探同事的薪酬

仇燕女士在广东一家大型民营企业从事HR工作，经常有要好的同事在工作外的时间向她打听某某员工的工资，每当这个时候她都感到很尴尬，因为公司员工的薪资都是保密的，但不告诉同事吧，又怕伤她面子。不过仇燕也承认实行保密薪酬也是员工激励机制的有效方式之一。“员工享有隐私权，这当然也包括为他们的收入保密。”     

风险视角下的离职决策模型研究

在以往的离职模型研究中，研究者们主要针对影响员工离职的因素进行探讨，并没有充分地考虑如何从风险的角度理解离职的形成过程。我们认为离职是一种决策，而离职决策也是一种风险决策，它符合风险决策的一切条件。本文首先介绍sdkin和Pablo的风险决策模型，然后将情景放在离职的环境中做适当地修改和补充，最终得出一个风险视角下的离职决策模型，从而能够帮助我们理解员工如何在风险的视角下考虑离职决策。     

员工去留谁说了算？

技术部经理上午给人力资源经理王莉萍打了一个招呼：对部门内的一位员工小梁非常不满，表示技术部不想再留这样的一名员工了。 “由于小梁是公司内服务了3年之久的技术人员，公司向来比较关切，HR便向技术部经理了解因何不满时，他的回答是：他的技术能力不足，不能很好地承担部门主管交代的工作!”王莉萍说，“问题是已经服务了3年这么长的时间，技能能力不足显然不足以成为理由。” HR私下找小梁了解过后，得到的消息是，小梁个性较强，在开发模块上与技术部经理有不同意见时往往会非常直率地提出来争论甚至口角冲突，。部门经理据此认为小梁不够尊重他，提出让他离开技术部的要求。 “我们也试图调解过，但都没有效果。”王莉萍对此非常苦恼，“部门经理的对策是不给他分配开发工作，对小梁提出轮调到其他部门的解决方案也由于他坚持不肯离开技术部，说就要争一口气而没有结果。” 这使王莉萍犯难了：继续让这种矛盾僵持下去，小梁的绩效考核结果必定很难看，最后肯定会以绩效不佳为由辞退他，但不肯善罢甘休的小梁肯定也会寻求劳动仲裁；解决嘛，双方都不肯妥协。让一个员工是否继续留在所在部门工作的权力，是在业务部门还是人力资源部？如何解决这个困境？[编者按]     

是否限制离职员工群发邮件

在平时的工作中鼓励公开透明的管理，让员工有话就说，哪怕是在邮件平台上争吵把问题解决掉，那员工离职的时候就应该不会有什么情绪需要发泄了。[编者按]     

捧杀内聘高管

送走市场部的一名员工，余莉一天的好心情全都烟消云散了。 “2个月前，针对市场部经理的空缺，公司让HR组织了一次内部竞聘，年轻的销售主管以高分就任市场经理的职位。”余莉说，“但是，1个月后，我们就发现，他的价值被高估了。下属对他的意见也比较大，其他部门也反映部门协作较差，市场推广工作并没能预想中那样顺利开展。” 公司再给了1个月的考察期，发现他仍然缺乏挑起大梁的能力。“高管的意见是让他下来，安排到其他岗位上去，但一定要留住这位员工，因为他的才华与潜力都是大家认可的。”余莉对此非常为难。[编者按]     

微笑着生活——写给“80后”的书

网上有一段反映“80后”的郁闷的话：当我们读小学的时候，读大学不要钱；当我们读大学的时候，读小学不要钱；当我们还不能工作的时候，工作是分配的；当我们可以工作的时候，头破血流也难抢到工作；当我们不能挣钱的时候，房子是分配的；当我们能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了；当我们没有投身股市的时候，傻瓜都在赚钱；当我们投身股市之后，发现自己成了傻瓜……     

跛脚的后备人才

深圳市一家网络公司的HR总监曾先生曾遇到过这样一个问题：该公司技术总监离职后，虽然想从内部提拔一位部门经理作为总监，但这位经理离总监的要求还销欠火候。     

如何招聘专业性比较高的人员？

很多的HR在招聘时候，都会遇到同样的问题：公司需要招专业性强的技术人员，或是学历较高（例如硕士以上）的管理人员。我们遇到这样的问题时，我们该如何着手招聘？[编者按]     

企业HR发展外部推动者——10大最佳HR机构

十年前,甚至是五年前,如果有人问一个企业的HR(那个时候可能应该还是叫人事经理),你在工作时会和哪些外部机构打交道呢?可能你不能马上回答出来,在一番努力思考后,你可能会说:在招聘的时候,一般去高校或人才中心;存放人事档案的时候会去人才中心;与员工发生劳资纠纷时要去劳动争议仲裁委员会……但是现在,随着企业对人才投入的加大,人事科也改名人力资源部了,各种各样的HR机构也如     

HR：幸运而不是痛苦

我是1992年10月5号加入万科,负责HR工作18年,去年逐渐退出HR部门。从近二十年的工作经验来讲,非常重要的一点是幸运,很小的时候我们说从马克思到共产主义,劳动将会成为人的第一需要。那时候不理解,劳动怎么成为人的第一需要,吃喝玩乐才是第一需要。到今天才发现,当你找到一份你感兴趣,能够把你聪明才智得到充分发挥的工作,同时你还有社会地位,你还有潜能,确实是一件非常幸运的事情。     

探讨财务会计中不确定问题

二十一世纪我们进入了信息时代，各个行业的发展都一定程度上受到信息获取的速度和准确性的制约，尤其是同行业的各个企业之间，谁先掌握了准确可靠的行业信息，谁就在市场竞争中掌握了主动权。但是，信息本身的不确定性也给企业的发展带来了很大的风险。作为企业的信息传递的重要载体，财务会计受信息不确定的不利影响要较其他部门更大，基于此，下文中笔者结合自己的相关工作经验，就该问题展开详细论述。     

高绩效HR：始于最高层合于价值观

如果企业没有令员工兴奋的使命做最终目标，没有明确的远景为阶段性的方向．没有上下一致的核心价值观为行为准则，HR的工作是不可能做到“更快、更多、更强，”也不可能真正“高效，”因为HR首先是企业想要落实战略计划的工具。[编者按]     

HR圈子的力量

北京某IT企业HR经理边文杰担任的另一个职务是“北京HR交流QQ群”管理员，在这个有着近百人加入的QQ群，绝大部分都是在北京各企业从事人力资源工作的HR，“当然，除了交流工作和业务外，我们还不定期地举行聚会，逢周末召集大家在一起吃吃饭，唱唱歌，彼此在工作中有什么感受、经验甚至好的工作机会都可以在这里获得。”     

风险视角下的离职决策模型研究

在以往的离职模型研究中,研究者们主要针对影响员工高职的因素进行探讨,并没有充分地考虑如何从风险的角度理解离职的形成过程.我们认为离职是一种决策,而离职决策也是一种风险决策,它符合风险决策的一切条件.本文首先介绍Stikin和Pablo的风险决策模型,然后将情景放在离职的环境中做适当地修改和补充,最终得出一个风险视角下的离职决策模型,从而能够帮助我们理解员工如何在风险的视角下考虐离职决策.     

分析:从HR沉戟职场初探职场潜规则

企业管理是一个系统,HR是其中的一个环节。这个环节的问题,HR工作人员的水平不够,只可能涉及了一小部分原因,更可能是整个管理体系的有问题。系统问题不解决,而指望环节部门出奇迹是不现实也不应该的。但在现实生活中,有的领导甚至将HR当成劣质管理体系的替罪羊,将员工把对企业的不满转移到HR部门,认为企业管理上的问题是由于他们的工作不力所致。如果企业没有令员工兴奋的使命做最终目标、没有明确的远景为间断性的方向、没有上下一致的核心价值观为行为准则,HR的工作是不可能做到"更快、更多、更强,"也不可能真正"高效,"因为HR首先是企业想要落实战略计划的工具。     

他们都是战略伙伴——10大最佳CHO

当很多HR都在叫嚣成为CHO的战略伙伴的时候,他们却在默默的行动。常扬,宜家(中国)有限公司人力资源总监。他在宜家打造了一个全面薪酬福利体系,“从搬运工到销售总监,甚至到CEO,我们为每个员工提供最平等的工作环境,我认为这是最有效的激励员工的措施之一。”赵国简,雅芳(中国)人力资源副总裁。他不断变革HR的职能,使之成为——一个高效的HR服务中心;一组高素质的 HR规划人才;一批与公司核心业务组织休戚与共、对直线组织     

案例:HR:里外不是人

企业管理是一个系统,HR是其中的一个环节。这个环节的问题,HR工作人员的水平不够,只可能涉及了一小部分原因,更可能是整个管理体系的有问题。系统问题不解决,而指望环节部门出奇迹是不现实也不应该的。但在现实生活中,有的领导甚至将HR当成劣质管理体系的替罪羊,将员工把对企业的不满转移到HR部门,认为企业管理上的问题是由于他们的工作不力所致。如果企业没有令员工兴奋的使命做最终目标、没有明确的远景为间断性的方向、没有上下一致的核心价值观为行为准则,HR的工作是不可能做到"更快、更多、更强,"也不可能真正"高效,"因为HR首先是企业想要落实战略计划的工具。