论建筑施工企业项目团队文化建设——以四川公路桥梁建设集团有限公司大桥分公司为例

项目团队,是建筑施工企业项目管理活动的实施主体,当前,建筑施工企业在项目管理和团队建设方面,还存在诸多问题.特别是大中型建筑施工企业,陈旧管理模式已严重阻碍项目优质团队的打造和经营绩效的实现.本文主要对建筑施工企业项目管理和团队文化建设进行了探讨.     

论项目管理过程中高绩效团队管理体系的构建

随着市场经济的高速化发展,对企业项目管理的要求提出了更加严格的规定,如何在企业发展过程中创设科学、高效的项目管理体制,形成高绩效的团队管理体系是关键。本文就如何在项目管理过程中构建高绩效的团队管理体系做出了相关阐述,正视了团队建设的重要性,总结出高绩效团队的主要特点,并提出了如何建设高绩效团队的应对策略。     

项目人力资源管理探析

人力资源管理是企业管理的一部分,而项目管理是整体性的团队管理。但是目前人力资源在施工项目的管理中,并没有体现其重要性。在实践过程中也引发了多种问题。而其结果也直接影响到企业管理水平。在项目实施过程中,只有通过合理的人力资源管理工作分析,才会大幅度地提高项目治理部的工作绩效。本人笔者通过对项目人力资源管理的探析,并提出合理的管理建设方式。     

A公司项目团队建设优化方案探讨

项目团队是项目管理的核心内容,项目团队的绩效直接影响了企业的效益、生存和发展。如何建立高效的项目团队,已经成为摆在众多企业面前的一项重要而又艰巨的任务。本文以A公司项目团队建设为例,首先,介绍了项目团队建设的含义及重要性。然后,分析了A公司目前项目团队建设存在的问题。最后,针对问题提出若干优化措施及建议。     

企业项目团队中的领导力研究

领导和领导行为在企业项目团队发展中具有重要作用。企业项目团队的领导力主要由两部分构成：一部分是项目经理的领导力,另一部分是项目成员的领导力。高效能的团队,应该是在项目经理的协调下,使每一位项目成员在各自的职能领域发挥领导力。本文主要是从这两个方面论述企业项目团队的领导力,并对提升项目团队的领导力提出建议。     

考虑时间因素的研发团队目标取向与团队绩效的关系研究

团队已经成为动态环境下企业从事研发活动的基本工作单元,如何提升研发团队绩效已经引起团队研究者的广泛关注.本研究根据团队目标取向理论与团队发展阶段相关研究成果,分不同团队发展阶段考察研发团队目标取向与团队绩效的关系.通过对105个我国研发项目团队样本的实证分析,结果发现:研发团队学习取向对团队绩效具有显著正向影响,而研发团队绩效取向对团队绩效的正向影响在团队发展后期才会显著.本研究拓展了团队目标取向理论的应用边界,并对提升研发团队绩效具有实践意义.     

房地产企业项目团队激励机制设计——以F集团为例北大核心

项目是房地产企业的利润中心,如何提升项目管理的绩效,并做好项目团队和总部职能部门之间的分工协作及利益平衡,是房地产企业普遍面临的挑战。本文提出了房地产企业以项目团队为基础的激励机制设计应遵循的基本思路,并以F集团为例分析了项目团队的奖金基数设定、项目经营管理目标设定、项目考核与奖金分配机制等具体实践。最后,本文还对F集团项目团队激励机制做了进一步探讨,为其他企业推行项目团队激励机制提供借鉴。     

销售团队建设在企业中的重要作用分析

随着经济的不断发展,企业之间的竞争越来越激烈,企业想要在激烈的市场竞争中取得一席之地,不仅要做好产品的质量和包装,还要重视产品的销售。销售团队建设在企业的产品销售中起着非常重要的作用,对企业的发展有极其重要的影响,因此,销售团队的建设是企业发展过程中不可或缺的环节。销售团队可以为企业带来巨大的经济效益,企业要意识到销售团队建设的重要性,并通过强化销售团队的文化建设,建立健全完善的企业协作机制、激励制度、考核机制,强化人才培训管理等优化企业销售团队建设。本文通过分析销售团队建设在企业中的重要作用,提出优化企业销售团队建设策略,提高企业竞争力,促进企业长远发展。     

跨项目知识转移的治理策略及其作用机制:基于IT服务企业的案例研究

尽管不少文献研究了企业跨项目知识转移的影响因素,但尚未研究组织知识治理策略与项目团队成员认知对跨项目知识转移的作用机制.本文对两家我国IT服务企业进行案例分析并得到,营造良好的组织文化氛围、制定正式制度、设置专职机构和合理配置项目间资源对跨项目知识转移效果有直接的影响,其中,组织文化氛围主要包括领导支持和知识共享文化,组织正式制度主要涉及工作惯例、文档规范化管理和考核奖励机制,项目间资源配置主要指人力资源的跨项目调配,同时还涉及会议室等其他软硬件资源的调配.同时,这些组织知识治理策略也通过知识源项目团队成员和知识接收方项目团队成员的能力和期望两方面的认知而对跨项目知识转移效果产生间接的影响,即项目团队成员认知因素起到部分中介作用.但是,信息技术使用对企业跨项目知识转移并无明显的影响.     

标杆管理法在项目管理团队建设中的应用探讨

项目管理团队工作是否有效是项目成功的关键因素,任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目管理团队。因此,如何建设一支有效的项目管理团队对项目的成功是至关重要的。文章把标杆管理有关理论应用到项目管理团队建设中,以期望为项目管理团队的建设做出一些探索。     

依托产学研合作平台，促进企业技术团队建设

建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系是我国今后发展的重大战略抉择之一。上海安乃迭驱动技术有限公司作为上海市高新技术企业,积极参与国家科技发展计划和上海市科研计划,利用国家重大科技攻关项目和上海市项目建立的产学研平台,找准企业技术研发团队在产学研平台中的作用,在积极推进项目的同时不断促进企业技术研发团队的建设,取得了良好的效果,对企业的发展及技术创新起到积极的推进作用。     

谈团队建设的5种机能障碍

注重团队建设,加强团队力量,打造高绩效的工作团队,是提升企业竞争力的关键。文章对团队建设存在的问题进行了分析,并提出了加强团队建设的方法和建议。     

浅谈企业管理制度与团队建设问题

国有国法,企业有企业的管理制度.企业的管理制度是用来约束企业经营活动的人、事、物的行为规范和准则.企业中的各项活动是靠人去协调、去执行,分工与协作,共同完成.要让员工的力量达到"1+l>2"的效果,要加强团队建设.有效的管理制度能促进团队建设和企业的发展,效果差的管理制度会导致企业的人心涣散,只顾个人利益,团队协作差,团队面临解散.建立健全有效的管理制度,搞好团队建设,是企业经营中的核心内容.     

团队建设的六个误区

在全球经济一体化的今天,越来越多的企业已经认识到团队建设在企业发展中的作用,并纷纷将团队方式引入企业经营运作中去。但团队建设是一个相对复杂的过程,并非一蹴而就,在实施过程中尤其要避免几个误区。本文即着重探讨团队建设中存在的六个误区,希望对实施团队管理的企业有所帮助。     

项目文化评价研究

随着项目的不断发展,项目文化已经越来越受到相关人员的重视,项目文化的建设有利于将企业内部人员的思想有机整合在一起,通过本身固有的影响力将个人前途和企业命运联系在一起,有利于整个组织团队制度的维护,自觉履行相应的职责与规范,最终获得项目建设的成功。项目文化在项目建设过程中起着举足轻重的作用,项目文化建设成功与否直接影响到整个项目的建设状况,本文着眼于项目文化评价问题,通过构建项目文化评价指标体系并结合模糊综合评价法对项目文化的构建状况进行定量分析。     

IT项目管理中的团队建设

IT项目管理中的团队建设是项目管理活动能否顺利开展的重要基础.在国际竞争日趋激烈及经济全球化的环境下,怎样提高IT项目管理中团队建设的实效性、科学性、全面性,是摆在广大实践工作者和理论工作者前面的一个比较新的课题.本文系统的对IT项目管理团队建设存在的问题进行探讨,旨在提出IT项目管理团队建设的基本对策和思路.     

“1532”高绩效团队建设与管理初探

如何打造高绩效团队,已经越来越成为众多企业的共识。高绩效团队建设,不仅有助于不断提高团队和组织绩效管理水平,而且有助于规范团队建设流程,有助于提升企业的执行力、增强企业的凝聚力、强化企业的驱动力,有助于夯实企业管理的基础。文章结合工作实践,创造了“1532”高绩效团队建设工作法。“1532”高绩效团队建设工作法的核心是绩效,重点是建立团队目标、培育团队精神,提高团队的执行力、凝聚力和驱动力,并通过制度和文化建设,夯实团队基础。     

你会用“情商”管理团队吗？

作为企业管理者,仔细观察一下,你也许会发现企业里存在这样的现象:员工士气低落,牢骚怨言多,领导刚愎自用等。这些现象很容易导致企业生产力降低,效率不高,员工流失,这可能是团队情商的低下所致。团队情商的低下会影响企业的实际盈亏,严重时甚至可能影响企业的生存。所以,企业管理者必须对团队情商进行有效的管理和控制。     

“1532”高绩效团队建设与管理初探

如何打造高绩效团队,已经越来越成为众多企业的共识。高绩效团队建设,不仅有助于不断提高团队和组织绩效管理水平,而且有助于规范团队建设流程,有助于提升企业的执行力、增强企业的凝聚力、强化企业的驱动力,有助于夯实企业管理的基础。文章结合工作实践,创造了"1532"高绩效团队建设工作法。"1532"高绩效团队建设工作法的核心是绩效,重点是建立团队目标、培育团队精神,提高团队的执行力、凝聚力和驱动力,并通过制度和文化建设,夯实团队基础。     

IBM全球服务公司实践团队的演进模型

IBM全球服务公司的“实践团队”,与HP公司的“知识团队”、施乐公司的“家庭小组”、世界银行的“专题小组”等大致相同,是指企业中具有相似的工作岗位或共同背景的员工组成的团队或集体,这些团队的成长和发展一直是西方企业文化建设的重点。本文的作者P. Gongla博士与C. R. Rizzuto在IBM全球服务公司“实践团队”演进过程中负责该公司高级知识管理方面的项目。他们在对60多个团队进行深入细致观察和研究基础上,提出了一个团队演进的模型,并从人员、过程、技术支撑等方面对团队的进化进行了系统说明和分析。这一模型对于理解企业文化变革以及企业的知识管理,具有一定的启发意义。限于篇幅,笔者着重对原文中的模型部分作了编译。特此说明。