电力企业的一体化管理

如何选取合适的企业管控模式,管理日益复杂的业务和组织体系,实现总部对战略、职能、业务、资源、信息等方面的有效管控,实现从＂做大＂到＂做强＂的历史性转变,是很多电力企业面临的更为严峻的挑战。     

淮北矿业集团管控模式研究与应用

在内部产业结构、产权结构及外部竞争环境发生较大变化的背景下,为了实现既定的发展目标,在战略层面上对法人治理结构、母子公司管控体系、总部组织结构、关键业务流程进行了优化,在运营层面上实施以可控成本为目标的“网络环境下契约式协同管控模式”,有力促进了集团公司战略规划的顺利实施。     

浅议煤炭企业发展战略下的管控模式

管控模式是企业集团总部对下属企业实施管理、控制的行为与方式.近年来,随着煤炭市场形势的好转,以制订和实施企业发展战略为标志的煤炭企业新一轮发展热潮正在形成.     

构建真正的和谐企业

＂十二五＂期间,本着坚持总体规划,分步实施的原则;坚持科学发展观,战略为先,规划为要;以人为本,创新进取;坚持管控有序和执行有力的思想纲领,最终实现员工、企业和社会的共同受益。在这五年期间,中十冶集团将大力进行员工思想体系建设，全面实施员工继续教育培训战略；逐步完善企业法人治理结构，以科学合理的体制与机制建设作为企业长期发展的支撑点；     

适宜的才是最好的

企业发展战略对于企业的重要性不言而喻，管理大师彼得·德鲁克也曾说过：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。适宜的战略使企业有正确的发展方向，而符合企业发展战略的组织管控模式，则能保障战略的顺利实施。中外大型施工企业集团成长的经验表明，制定能适应内外部环境变化的战略，并建立与之相适应的组织管控体系，是企业成功的最基本保证。     

煤炭企业财务公司战略管控体系的实践与探索

以神华财务公司为例,介绍了从战略制定、战略实施、战略绩效管理3方面构建企业战略管控体系的过程,并对建立以平衡计分卡和战略地图为重要管理工具的战略绩效管理体系进行分析,对其重要思想、重要方法,以及构建战略地图、确定各层级关键绩效指标、制定绩效任务等重要步骤、重要环节进行介绍,以期为今后煤炭企业探索战略绩效管理和战略管控体系提供参考。     

中航工业集团差异化管控模式研究及对航天企业集团的启示借鉴

正对于企业集团来说,集团总部对其成员单位的管理与控制,对提升运行效率和激发整体活力意义重大。中国航空工业集团有限公司作为由中央管理的国有特大型企业,自成立以来一直大力推进深化改革,切实调整对所属子公司的管控模式,建立以战略管控和财务管控为主的差异化管控模式,推动集团主业加快创新转型、提质增效。研究中航工业集团差异化管控体系的建立过程及特点,可以为传统航天企业集团进一步推进深化改革调整提供有益借鉴。     

煤炭企业集团成本管控体系建设探讨

文章结合煤炭企业集团成本管控现状,阐述了企业通过理顺管理流程、压缩管理层次、以先进的绩效评价为导向,实行指标纵向和横向分解相结合的成本管控模式的实践,介绍了＂事前预测、事中控制、事后总结＂的过程控制为主导的大成本管理理念。     

煤化工企业战略成本管控的构建与实现研究

为积极推动企业高端产业规模化发展的战略目标,保持企业的成本优势,通过分析研究以财务为中心的战略成本管控实现财务转型战略管理,本文详细的阐述的财务战略成本管控体系的构建特点,通过从结构层面、执行层面、控制层面三个方面对财务战略转型进行分析,得出使公司实现战略管控的创新,实现了"量的增长"和"质的提升"同步推进的结论。     

构建党建精细管控体系 提升党建科学化水平

文章介绍了兖矿集团济宁三号煤矿党委通过构建党建精细管控体系,深入开展创先争优活动,规范＂五大子系＂,实施＂五维运作＂,搭建＂六园平台＂,使国企党建工作取得良好实效的经验。认为该管控体系为矿井的科学发展提供了全方位、多层面的智力支持和组织保障。     

莱钢集团管控体系的建立与运行

本文是莱钢集团财务部副部长李秀英同志对莱钢集团管控体系的建立及其效益进行了全面论述,并从中总结了六点启示:一是集团成员要分类管控;二是设计管控体系要遵循价值创造和价值提升原则;三是对集团成员要规范治理;四是管控模式要体现集团总体战略导向;五是管控体系要具备资源相关性;六是集团化管控要与子公司的能力相匹配。     

纵深推进海外项目管控

企业需要明确管控重点,并通过有效管理手段及时掌握海外项目的运营状况和施加适当的控制,来保障项目管理符合企业战略发展目标,实现企业海外业务的稳健成长。随着企业海外战略的不断纵深推进,海外项目所面临的外部环境复杂化、多样化与管控手段、工具的单一化矛盾日益突出,海外项目经营风险累积效应愈来愈大,如何强化监管,规避海外项目经营风险,确保企业经营目标实现成了当下企业＂走出去＂不得不应对的课题。海外项目管控的困难与挑战海外经营环境的复杂性带来了经营预期的不确定性。     

试论国有石化企业合规风险的全面管控

一、背景 国有石化企业具有重视合规风险管控的优良传统。在20世纪90年代始,大多数国有石化企业不仅设立了专职法律工作机构,还先后建立了质量管理、计量检测、HSE、内部控制、＂三基＂和企业标准等专业管理体系。通过建立上述体系,识别了适宜的法律法规和其他要求,通过直接采用或转换为企业文件的方式来实施这些识别的要求,基本满足了生产经营管理的需要。但是,站在全面防范合规风险的角度看．还存有如下问题,影响到合规风险管控水平的进一步提高。     

煤炭供应链管理中的资金融通与管控创价机理研究

物流、商流、资金流、信息流是＂一站式煤炭供应链管理服务＂必不可少的四个基础要素,资金流流通的顺利与否直接影响煤炭贸易的进程。煤炭物流企业的短期快速融资及管控好资金流是管控整个煤炭供应链的神经,理清创价机理是建立资金管理模式的理论基础,管控模式是实现资金有效运行与控制的操作内核。     

大型煤炭企业“条”“块”结合治理结构解析

文章对大型煤炭企业＂条＂、＂块＂管理的现状,＂条＂、＂块＂管控的特点和内涵进行了分析,并对大型煤炭企业＂条＂＂块＂管控的实施思路以及基础条件、应注意的问题提出了自己的观点。     

浅议边境民族地区中小企业跨境实施“走出去”战略发展模式——以广西为例

边境民族地区中小企业的发展关系到边疆民族地区经济的发展,边境民族地区经济的发展进而关系到边疆的安全与稳定。文章基于广西中小企业的发展现状及特点以及广西中小企业跨境实施＂走出去＂战略所面临的困境,对广西中小企业跨境实施＂走出去＂战略的模式进行深入剖析,研究表明,＂市场细分模式＂和＂产业集群化模式＂是最佳的模式选择。     

构建战略型集约化财务管控体系

正近年来,在国有企业整体改革力度不断加大的趋势下,财务改革工作也应随之加快步伐,在实现国有资本做强做优做大过程中,如何引导财务管理从传统核算模式向价值引领创造转变,成为企业财务改革需要消除的瓶颈。从2019年至今,集团公司不断推进财务转型工作,推动企业财务管理以实现集团公司世界领先发展方略和价值引领战略服务为目标,探索构建战略型集约化财务管控体系,并初步应用实施。构建战略型集约化财务管控体系的必要性战略型集约化财务管控体系分为两个层面。     

RS10/MRO让“修造”变“智造”

南车长江车辆有限公司（简称＂长江公司＂）成立于2007年11月,是由武昌车辆厂、武汉江岸车辆厂、株洲车辆厂、戚墅堰机车车辆厂、铜陵车辆厂5家货车企业重组整合的国际一流水平、亚洲最大的铁路货车制造企业。长江公司总部与各分公司采取了＂操作管控型＂的管控模式,利用北自所的RS10集团管理解决方案来支持这种复杂的管控模式。     

如何建带与氽业发展战略相适应管控模式

受国际经济形势、国内宏观政治经济环境、以及行业发展周期和企业自身发展水平等多种因素的影响．企业战略规划会定期进行适时调整．但多数企业的管控模式则不会随着战略规划调整实施而进行改进优化．造成管控模式不能满足战略发展的需要．战略目标的实现得不到有效保障。因此．建立与企业发展战略相适应的管控模式成为实现战略目标的关键．这也是一个优秀企业管理者必须要关注的问题。     

如何建立与企业发展战略相适应管控模式

受国际经济形势、国内宏观政治经济环境、以及行业发展周期和企业自身发展水平等多种因素的影响,企业战略规划会定期进行适时调整,但多数企业的管控模式则不会随着战略规划调整实施而进行改进优化,造成管控模式不能满足战略发展的需要,战略目标的实现得不到有效保障。因此,建立与企业发展战略相适应的管控模式成为实现战略目标的关键,这也是一个优秀企业管理者必须要关注的问题。中国煤炭进出口公司作为一个传统的煤炭贸易型企业,通过