中小企业厂商结盟=双赢

<正> 时光进入到了2003年,各厂家又进入新一轮终端抢占的硝烟大战中,撇开经销商自己做终端?可管理监控的难度、费用的巨额支出令不少规模不大的厂家望而却步;把担子全扔给经销商?在经销商的心目中,厂家和自己绝不是绝对的利益共同体——市场开发起来了,却被厂家一脚踢开,留下的只是自己前期开发市场的巨额费用。就算经销合同签个四五年,可自己投下的广告费始终是为别人作嫁衣—     

三招说服经销商

一直以来，厂家和经销商既是合作伙伴又是博弈的双方。在博弈的过程中，业务员如何说服经销商用心、专心经营自己厂家的产品成了困扰业务员的最大难题，到底如何才能让经销商顺服和听话是每一个厂家和业务员都企图想挖掘的秘诀。在实战过程中，我见过很多口才一流的业务员为了说服经销商经销自己的产品，     

经销商的五种花样管理方法

经销商在如今的市场营销竞争中,随着传统流通渠道的萎缩,越来越多的厂家直供终端,因此需要大量的优秀本地营销人才.这时,很多精明的厂家首先考虑的是从经销商那里去挖人,因为经销商的业务人员是本行业的熟手,一进公司并能迅速展开工作,而且可能他本身在经销商那里也已经为公司做出了很好的业绩.所以很多经销商朋友感到非常困惑,如何管理自己的业务人员队伍和留住人才?以下几种方法不妨一试.     

经销商的五种花样管理方法

经销商在如今的市场营销竞争中，随着传统流通渠道的萎缩，越来越多的厂家直供终端，因此需要大量的优秀本地营销人才。这时，很多精明的厂家首先考虑的是从经销商那里去挖人，因为经销商的业务人员是本行业的熟手，一进公司并能迅速展开工作，而且可能他本身在经销商那里也已经为公司做出了很好的业绩。所以很多经销商朋友感到非常困惑，如何管理自己的业务人员队伍和留住人才？以下几种方法不妨一试。     

玩转经销商

如何恰当处理好厂商与经销商的关系,已成为考验厂家的营销新课题:为保证厂家的利益,对经销商干涉过多,经销商也许会拂袖而去;如果对经销商彻底放权,又很容易被其牵制,丧失对销售终端的控制.聪明的厂商应学会以下玩转经销商的策略,使两者达成互惠互利的共荣关系.     

经销商与厂家合作攻略

在我国，厂家和经销商之间，一直存在着似乎难以调和的矛盾。 厂家希望经销商更加忠诚，经销商则希望厂家提供更大的利益和好处。有的厂家已开始有兼并零售终端的倾向，比如宝马在欧洲就开始收购4S店。     

食品经销商库存管理分析及对策研究

食品经销商本身没有自己的产品，它是厂家到终端和消费者直接见面的销售渠道链中的一个重要的环节，它的利润来源于所经销单位产品的价格差。在经销商的收益分析中，库存成本是除了产品本身成本之外的重要成本之一。而库存成本除了与商品库存数量有直接关系外，与商场、厂家和经销商的管理方式都有非常紧密的联系。     

让常规促销做出新意

目前各类市场推广活动五花八门、种类繁多。卓就如何确保终端产品迅速下货而言，经销商更乐意使用促销这一营销工具，经销商在取得厂家少量支持甚至完全赢自己独立开展促销活动时．追求销量是一方面原因，但如果促销的投入产出比太低，使之无利可图，显然也未达到商家促销的初衷，于是，带着“少投入多产出”的操作意识也使得许多经销商在做终端促销时，都呈现明显的特点、即：促销规模较小、促销投入成本低、形式单一、次数频繁。     

营销模式决定市场的主动权

<正>一、厂家基本上被经销商榨干了 小琴是一中小化妆品企业的销售主管,负责四川市场的开拓。根据公司的一惯做法,开拓新市场的第一步工作就是先找经销商,有了经销商后再来启动终端市场。由于小琴所在企业的产品在外埠市场设有一点知名度,小琴跑了大半个月,才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商,小琴就像找到了一根救命稻草,抓住了就不放手。 小琴的企业对外埠市场是制定有一套销售政策的,可从小琴与经销商“亲密接触”开始,公司的销售政策就如同一张废纸。 厂家的货物铺底政策是:给经销商的铺底金额不超过15万元,铺底货物不是一次性提供给经销商,而是分做三个     

瑞年“双归拢”模式管控渠道

“渠道归拢”和“客情归拢”模式，确保了厂家、经销商和终端三者良好协作。[编者按]     

经销商“赢”利的的六个关键点

对传统经销商而言，近年来，上游厂家大搞通路扁平化，下游大超级零售终端在迅速崛起，物流配送业又在不远的将来虎视眈眈，加上经销商自身也存在着许多的问题，传统经销商的赢利模式正经受着冲击，经销商们赖以自下而上的利润来源越来越有限，传统经销商要在这种变化的环境中得以生存，必须处理好六个“赢”利的关键点。     

区域经理智斗大牌经销商

<正>强势经销商凭着自己的优势网络资源,有恃无恐,无视厂家销售政策、截留厂家促销品、冲货,更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商,区域经理怎么办? 2001年,我就职于一知名外资企业,任某区域销售经理。该企业具有较高的品牌影响力,是消费者认可的名牌产品。我所负责区域中的W市属于一个黄金市场,该地的经销商H老板所经营的公司在W市是数一数二的大型商贸公司,拥有较强的终端网络资源。H老板经销我公司产品长达十年,在当地拥有较多忠实的客户群体。这绝对是一个很好的市场,前途不可限量。初到W市,我顺利地工作了三个月。这期间虽然有这样或那样不愉快的事情发生,但是整体情况还是很好,每月的销售任务也都完成了。不过,从     

巧借“带货销售”的案例

<正> 带货销售的一个案例胖胖经理是一奶粉厂家的区域经理,年底被派到湖南开拓市场。经过一轮市场考察,决定首先开拓湘潭市场。在选择经销商上,胖胖经理确实费了一番周折。胖胖经理原想,自己厂家的奶粉在湖南市场可以说是一个新产品,没有知名度,要找大经销商做自己的产品是不可能的,于是就决定专门找不大不小的经销商。可跑了一个星期市场,也谈了不少经销商,但没有一个经销商对他的产品感兴趣,理由是尽管你的产品利润比较高,但在湖南市场没有知名度,不好销,风险太大。无奈,胖胖经理只好去找大一点的经销商试一试,跑了几个经销商,只有一个叫周老板的经销商有点感兴趣。原因是周老板做了几个畅销产品的湘潭市场总代理,其中有一个产品是生产厂家在武汉的方便     

经销商"赢"利的六个关键点

对传统经销商而言,近年来,上游厂家大搞通路扁平化,下游大超级零售终端在迅速崛起,物流配送业又在不远的将来虎视眈眈,加上经销商自身也存在着许多的问题,传统经销商的赢利模式正经受着冲击,经销商们赖以自下而     

敢投资是热泵推广的第一法则

你是专门的热泵经销商吗?是否正在为销路不好而烦闷,甚而怨天尤人?你找出百般理由:经济不景气、产品市场认知度低、热泵的售价太高、厂家配合度太差……,总之很少在自己身上找过原因.根据调查分析显示,80%以上的热泵经销商认为销售业绩的好坏主要与自身的营销能力有关.     

掌控销售渠道的五种手段

我们知道经销商守着一方市场,有充足的社会关系,有健全的销售网络,有经过市场考验的销售队伍.他的短期利益是要赚钱,长期利益是要发展,目标和厂家的不尽相同.那么企业要靠什么手段来"掌控"经销商呢?下面的五种手段或许能给出您答案.     

是什么毁了美好“联姻”——从一场失败的“联姻”看经销商和厂家利益兼顾

中国有句俗话叫作“强扭的瓜不甜”、“捆绑成不了夫妻”。把这两句话套用在如今经销商和厂家的关系上也是十分贴切的。销售渠道的建设过程,既是经销商和厂家智慧搏弈与实力较量的过程,也是经销商和厂家为各自获取最大利益与避免最小损失的过程。能不能寻找一种模式促使众多经销商和厂家目标一致,共进共退,将全部力量用于开拓市场,最终实现利益一致,使品牌形象和市场占有率迅速提高,实现双赢呢?YK公司在这方面做了一次     

如何让经销商政策“喷香”诱人

在销售市场上，促进产销合作，实现市场双 赢，经销商政策举足轻重。它是厂家抛出的“绣 球”，经销商眼中的“肥肉”。一个可行性强的政 策应该怎样制定才能有效驾驭市场，从而积极发 展流通品牌呢?     

新型经销商关系应该什么样?

<正> 经销商转型是最近几年分销渠道管理和客户关系管理面临的重大问题。很多经销商在日新月异的渠道变革面前,因为跟不上渠道变革的步伐,不能对自己的职能和营销方式进行正确定位和适时调整而被淘汰。然而,究竟应该怎样正确定位新时期的经销商?生产企业应该建立怎样的经销商关系(厂商关系)才能顺应当今渠道发展的趋势和发挥最大的渠道效力?这些问题无不困扰着生产厂家和经销商。     

经销商管理的误区

站在21世纪的经济地平线上,厂家能否在竞争激烈的销售大战中揽住经销商的心,使之为自己的销售冲锋陷阵,已成为区分厂家实力强弱的试金石。为此厂家纷纷抖锦囊施妙计,以加强对经销商的领导与管理。探求出路的过程,也正是经受挫折、吸取教训、促进发展的蜕变过程,因此,无可避免地,厂家在对经销商进行管理的过程中还存在不少问题。