实现全面预算管理的“真编制、真使用、真考核”--中航工业南方IBSC全面预算管理实践

中国南方航空工业（集团）有限公司（以下简称中航工业南方）始建于1951年,隶属于中国航空工业集团公司。中航工业南方自2000年推行全面预算管理,十几年来随着公司内外部环境变化,通过不断实践、改进与优化,构建了较为完善的综合平衡计分卡（IBSC）全面预算管理体系,实现了公司长期目标与短期目标、财务指标与非财务指标、外部与内部、结果与过程及管理业务与经营业绩的有机结合,有效发挥了全面预算管理在企业管理中的龙头作用。     

管理会计在中航工业的探索与实践（下）

中航工业在实施战略成本管理过程中，注重成本管理与重大战略行动相结合、与技术创新相结合、与管理创新相结合、与商业模式创新相结合、与国际化开拓相结合，通过实施战略成本管理，促进企业核心竞争力和价值创造能力的提升，实现长远发展。本期刊登的一组文章，是中航工业所属单位实施战略成本管理的探索与实践。成都飞机工业（集团）有限责任公司为提升价值创造与技术、管理创新能力，致力于内部价值链的协同和创新，构建并实施以E VA为导向的全价值链成本管理体系，建立起适应市场经济要求、快速反应的成本管理体制和以创造价值为目标的成本激励约束机制，调动了价值链各环节和人员降本增效的积极性，助推公司可持续健康发展。中国直升机设计研究所树立“市场观、客户观、成本观”三观理念，创新商业发展模式和成本管理方法，实施低成本设计战略，加强研发成本管控，打造直升机精品工程。新航集团豫北转向系统股份有限公司在面临产品销售价格逐年下降、企业利润微薄甚至亏损的形势下，构建包括成本管理流程制度控制体系、成本项目推进体系、成本管理业绩评价考核体系等内容的全面成本管理体系，形成“持续改善、反对浪费、厉行节约”的成本文化氛围，实现公司的成本领先战略。哈尔滨东安发动机（集团）有限公司为解决公司在快速发展过程中产生的成本费用增长过快、存货和应收款项占用居高不下等问题，积极导入管理会计工具，以全面预算管理为抓手，实施目标成本管理，狠抓成本费用预算的过程控制，全员推进，不断提升公司盈利能力，促进公司更好更快发展。中航工业所属单位在实施战略成本管理的工作中，从细处着手，往实处着力，取得了实实在在的成效。希望本期专题的刊发能给集团企业开展战略成本管理工作提供一些借鉴和思路。     

战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用

中航工业江西洪都航空工业集团有限责任公司（以下简称中航工业洪都）创业63年，迄今研制生产了5大系列20多种型号的飞机5000余架和海防导弹1000多枚，产品远销海外十多个国家，是国内最大的教练机产业基地。在加速转型升级过程中，中航工业洪都不断完善战略管控一体化全面预算管理体系建设，将其作为战略目标实现的利器，推动企业可持续发展。     

中航工业黎明以EVA管理为核心的绩效考核实践

2010年,中国航空工业集团公司根据国资委《经济增加值考核细则》的相关规定和经营业绩考核要求,结合集团公司所属企业的实际情况,制定了《中航工业经济增加值（EVA）核算管理暂行办法》,并要求各成员单位遵照执行。集团下属的中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（以下简称中航工业黎明）以管理会计体系建设为牵引,结合自身管理模式,经过不断的探索与实践,逐步建立形成了以EVA管理为核心的绩效考核体系,在提高企业运行效率、增强企业发展活力方面发挥了积极作用。     

大型建筑集团战略预算管理体系构建探析

(一)战略预算管理体系架构 按照"预算管理、加强管控、分级负责、分级运作"的管理思路,大型建筑集团的战略预算管理体系组织框架应按照统一领导、分级管理的原则设立,形成集团—— 事业部、二级子公司—— 子公司所属公司—— 项目的纵向到底体系,各级公司总部形成业务有分工、互相有配合的全员参与预算的横向到边体系.在预算管理实施框架中形成"战略导向、预算管控、绩效考核、薪酬兑现"四位一体的预算管理框架,将战略目标作为全面预算管理的导向,充分发挥预算管理的引导、服务和监督作用,整合财务资源,突出发展重点,为战略规划实施提供有力支撑,为业务经营提供服务与支持,以价值尺度衡量业务实施效果,使预算管理、绩效考核、薪酬兑现实现良性互动,有效推动符合战略、提升价值的业务发展.     

构建适合企业可持续发展的绩效考核体系--中航昌飞IBSC绩效管理体系的做法

企业管理的核心问题归根结底是对人的管理,如何对部门业绩和员工绩效进行科学的评价和考核,是公司管理者所面临的一个重大挑战。为了构建适合公司可持续发展的绩效考核体系,昌河飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称昌飞公司）从分析绩效考核的现状着手,努力构建并完善基于综合平衡计分卡（IBSC）的绩效考核管理体系。     

实施目标成本管理提升公司盈利能力--中航工业东安管理会计实践

中航工业哈尔滨东安发动机（集团）有限公司（简称中航工业东安）是中航工业系统内部分型号航空发动机产品及航空传动系统产品的生产加工、修理基地。自2006年年末专业化调整以来,中航工业东安航空产品科研及批产产品型号任务不断增加,公司规模和效益实现稳步增长,但同时也带来了成本费用增长过快、两金（存货和应收款项）占用居高不下等问题,一定程度上影响了公司的经济运行质量和效益,导致公司资产运行整体效率不高、产品盈利能力不强。为解决公司在快速发展过程中产生的问题,公司以积极导入管理会计工具为切入点,以全面预算管理为抓手,实施目标成本管理,狠抓成本费用预算的过程控制,全员推进,不断提升公司盈利能力。     

中航工业成飞以EVA为导向的全价值链成本管理体系的构建与实施

中航工业成都飞机工业（集团）有限责任公司（以下简称中航工业成飞）是我国航空武器装备研制生产和出口的主要基地、民机零部件重要制造商、国际民机大部件优秀转包商,先后研制生产了歼5、歼7、枭龙、歼10等系列飞机,已连续30多年保持盈利。近年来,中航工业成飞发展进入快车道,技术能力、制造体系跨代升级。为提升价值创造与技术、管理创新能力,公司致力于内部价值链的协同和创新,构建并实施以E VA（经济增加值）为导向的全价值链成本管理体系,助推公司实现可持续健康发展。     

企业战略导向预算运用初探

战略导向预算能够增强企业战略的总体统驭程度,有利于企业战略目标的实现。本文通过对实施战略导向预算过程中的关键点和流程的分析,明确了战略业务单元的划分、战略目标的细化和预算目标的落实、平衡计分卡的修正和运用、预算的过程控制和预算审计是实现预算与战略有效对接的关键。     

探索与实践（上）管理会计在中航工业的

中航工业是由中央管理的国有特大型企业。近年来，随着我国经济体制改革的不断深化，许多国有企业纷纷转型改制。中航工业顺势而为，推进体制机制改革和战略转型，朝着市场化、国际化的方向创新发展、升级发展，提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。“两融”就是改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈；“三新”就是集团的核心竞争力由传统的“资产、管理、技术”三位一体逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”新三位一体；“五化”就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展，最终实现经济规模挑战一万亿的目标。围绕公司的发展战略，中航工业开展了基于价值创造的管理会计体系建设，推动公司各项改革措施落地：围绕战略目标，深入推进全面预算管理，通过预算落实经营目标，实现收入逐年增长；围绕经济质量效益提升，深化实施战略成本管理，将成本控制纳入企业战略统筹考量，同时与客户需求相结合，实现长远发展；围绕技术与经济相结合，大力推广项目财务管理，在一些自主研发的重大项目着力推进项目总会计师系统建设，从体制上保障项目技术性与经济性的协同管理，降本增效；围绕企业价值最大化的目标，全面推行E VA管理，建立健全E VA的组织推进体系、制度体系、工作体系、监控体系和考核评价五个体系，强化基础管理，不断提升集团的价值创造能力；围绕集团并购中存在的项目战略性强、投资额大、风险因素多等问题，注重发挥管理会计的作用，加强风险防范，有效整合资源，加强财务管控，助力公司不断发展壮大。除此之外，中航工业还在重大项目投资决策、价值工程等管理会计领域进行了有益的探索与实践。我们拟分上、中、下三期，以专题形式从不同层面和不同角度介绍中航工业对管理会计的应用，希望其做法能给企业推进管理会计体系建设提供一些借鉴和启示，也希望能够触动企业面对新的经济形势，积极探索，主动作为，不断抓住历史新机遇、开创发展新境界。     

HK集团实施平衡计分卡配套措施体系

平衡计分卡作为战略管理和绩效管理工具,从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度对战略目标进行量化,化战略为具体行动。管理团队的战略管理意识和规范管理理念是实施平衡计分卡良好的基础管理环境,平衡计分卡的实施需要战略管理、全面预算、绩效管理等主要配套措施才能有效发挥作用,本文主要探讨HK集团构建实施平衡计分卡配套措施体系。     

中航工业西航全面预算管理的实践

随着市场经济体制改革的不断深入，航空企业面临着更加复杂多变的市场环境，要在竞争激烈的市场经济中立于不败之地，除了要有过硬的产品外，还需要有一套适应市场机制的现代化管理系统。中航工业西安航空发动机（集团）有限公司（以下简称中航工业西航）为了适应变革，实现企业跨越式发展，实施大集团战略，在开展全面预算管理方面进行了大胆尝试，取得了明显的成效。     

基于战略导向的企业全面预算管理体系的构建

本文首先分析了我国大部分企业全面预算管理存在的主要问题——预算与战略基本上没有联系,然后阐述了预算与战略目标的内在联系以及战略与预算对接的工具——平衡计分卡,最后提出了在以战略为导向的企业中构建全面预算管理体系的框架。     

云会计下业财融合的全面预算管理

由于预算意识不强烈、预算方法不科学、预算指标与战略目标割据,企业预算体系中往往出现拍脑门出预算、预算偏差大、重财务轻业务等问题。本文借助战略地图和平衡计分卡恰当选取预算指标,在云会计的帮助下实现预算的业财融合,更准确、便捷地获取预算数据,旨在形成更加高效合理的全面预算管理体系。     

创新财务模式实现跨越式发展

“十一五”期间是中国航空工业集团公司进军世界强者之林、实现历史性转折的重要时期，也是中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（以下简称黎明公司）实现战略转型与跨越式发展的重要时期。黎明公司经过不断学习与实践，确立了“以预算管理为依托，以会计核算为基础，以资金管理为主线，以组织优化为保障”的适应公司发展的财务运作模式，并在组织建设、     

平衡计分卡在我国高科技企业的应用及特征

由于管理模式、商业模式、治理结构以及企业文化等方面的不同,我国高科技企业开发和应用平衡计分卡与传统企业相比有很大不同。将知识资本、技术资本、人力资本、无形资产等与传统平衡计分卡的维度、目标体系等有效结合,创建5个维度战略地图模型,是高科技企业平衡计分卡成功开发的关键;建立基于核心能力的绩效考核体系,与全面预算管理进行链接,是高科技企业平衡计分卡应用的核心。     

化战略为预算——基于战略地图的预算编制

预算编制是全面预算管理的首要环节，它不但影响预算的执行，也影响战略目标的实现。在预算编制过程中，存在着预算与战略的脱节难题。运用战略地图和平衡计分卡可以解决这一难题：运用战略地图，化战略为预算目标；运用平衡计分卡，化预算目标为预算。[编者按]     

借鉴平衡计分卡理论 构建企业全面预算目标体系

平衡计分卡方法作为企业贯彻战略目标管理的工具,克服传统预算管理目标体系围绕财务指标的局限,以经营战略目标为出发点,把之过滤分解到各个预算期的具体目标,构建多角度多层次的全面预算目标体系。     

基于KPI-BSC的企业集团财务公司部门绩效考核体系探究

企业集团财务公司作为我国金融体系中非常重要的组成部分,是一类特别的非银行金融机构,在行政上隶属于企业集团,同时在业务上受中国人民银行、银保监会的管理和监督,这种多方管理、自上而下的管理方式比较适合采用关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)这两种围绕战略目标的绩效考核方法进行考核,结合KPI在指标设计上的战略分解优势以及BSC在战略因果关系的逻辑优势,可达到优势互补的效果。同时部门绩效考核作为承接公司绩效和对接员工具体工作目标的“黏合剂”,在组织绩效考核中起着承上启下的关键作用。本文以部门绩效考核存在问题剖析为切入点,以H集团财务公司为研究对象,结合其部门绩效考核具体问题及业务特点,从组织及权责体系、制度体系、指标体系以及流程体系等几个方面对财务公司部门绩效考核体系进行探究,希望对企业集团财务公司在进行部门绩效考核实操中提供借鉴。     

转型发展背景下的建筑业集团全面预算管理体系建设实践——以S集团为例

全面预算管理作为支持建筑业集团转型发展战略落地的重要管理系统,对提高企业的管理效率与市场竞争力至关重要。在转型发展过程中,建筑业集团的管控能力面临着巨大的挑战,现有管控体系对企业实现战略目标的支撑力度不够,管控能力、预算的协同管理执行能力均需进一步加强。借助互联网信息技术,本文研究对象S集团以加强全面预算管理为切入点,通过构建战略预算管理目标体系,搭建“建筑业集团全面预算管控平台系统”,助力集团实现转型发展目标,本文就其实践进行论述。