“企鹅帝国”的半径——腾讯的业务半径

腾讯有没有核心能力？如果有的话，它的核心能力的“发射功率”能够覆盖到它的所有“从核心出发”的业务吗？从业务的“空间结构”而言,所有这些业务能相互关联且形成“众星参北斗”之势吗？从业务组合的“时间结构”而言,由“种子产业、苗圃产业、果木产业、枯木产业”形成的业务组合能相互接替、左右逢源吗？果木产业在成为枯木产业之前，能承受如此多的种子和苗圃产业之重吗？     

化枯木技术为果木产品——小灵通的进退得失

枯木技术造就果木产品小灵通自一出生就被打上了“落后技术”的烙印,但是卑微的出身并不妨碍它见风就长的生命力。1998年1月,“小灵通”正式开通,2000年用户数突破100万,业务遍及全国10多个省,80多个城市及乡镇。2001年12月底,用户超过300万,UT斯达康PAS“小灵通”无线市话成为家喻户晓的新兴通讯产品。2002年底,全国有30个省、300多个城市开通小灵通,覆盖率达     

四种赚钱的商业模式

<正> 管理大师彼得·杜拉克针对企业成功的商业模式提出精辟的见解:”在企业成功之时.提出哪些问题最为重要?顾客是谁?顾客购买什么?对顾客而言价值是什么?我们的业务将是什么?我们的业务应该是什么?经营方向对吗?获利能力是一个目标吗?”这套逻辑思考框架至今仍旧历久弥新.已经成为企业提升获利与赚钱的必要思考模式。     

在最后的边界上,国企改革怎么走?

“卖盈留亏”、”靓女先嫁”能搞活国有企业吗?不能,相反它将葬送国企;“劳动者股份合作制”是私有化吗?不是,相反它是公有制的实现形式;国企内部职工持股将导致剥削吗?不会,相反它将增进职工的收益。     

企业归核化战略剖析

作为企业成长过程中的重要战略，“归核化”是一项复杂而又艰辛的过程，其有效实施的关键在于对归核化战略之“核”的深入理解。本文基于企业的持续成长目的，从核心业务、核心能力及从核心扩张三个方面对归核化战略进行研究，认为企业应该回归核心业务．挖掘核心业务的潜在价值，培育核心能力并使其不断升级，进而从核心扩张，打造持续竞争优势，实现企业的基业稳固增长。     

三菱商事守望中国

百年三菱，从纳米技术到便利店，其业务渗透日本经济每一个角落；即便是经济紧缩时期仍创历史最高利润……解析位于商业龙头的三菱商事经营战略，能让日本找到经济重新腾飞的“钥匙”吗?20年前，这个庞然大物莅临中国，植下根，但其本土化速度似乎不尽如人意，它正在思忖什么?     

机构演绎：“德隆”在转型？

当整个二级市场一起在证券市场的冬天里苦捱时，“德隆”透过“双恒组合”改变了操作风格。它真的在转型吗?     

产业永远是根本

产融结合一词起源于20世纪初的JP摩根时代，它的最初含义是指金融资本对产业资本的渗透与控制。新的产融时代，开始于产业向金融的自然延伸和由此产生的经营协同效应，然后发展为基于产业稳定性的金融协同效应。但无论是哪个阶段，产业经营都始终是产融战略的核心—从UPS的存货融资业务，到沃尔玛的信用卡业务、马里奥特的资产证券化业务，再到福特的汽车金融业务，如果没有实业经营的规模与稳健，金融业务将注定难以成功，就像福特汽车金融业务陷人困境一样。与UPS、沃尔玛的单一业务相比，通用电器（GE）高技术门槛的多元化业务组合确实为其金融部门的发展提供了一个更稳定的基础，使其金融业务从一开始就因为实业部门的3A评级，享受了比花旗等大型金融集团更低的资金成本。但对于“保险＋实业”的产融模式，GE也力不从心，或许只有像巴菲特这样的投资高手才能够在这个“超级组合”中获利。总之，产融战略的核心在于产业经营的规模与稳定，有什么样的产业基础才能够支持相应层次的产融战略。     

如何跨出核心业务?

在众多企业成长模式中,通过跨出核心业务寻求新的发展,这几乎是大多数企业希望开辟新利润区时的首选。但是,正确的扩张能帮助企业寻找到下一波成长的平台,错误的扩张却可能拖累核心业务一起衰落。到底什么样的扩张路径更容易成功?又怎样避开扩张道路上的暗礁?管理学家克里斯·祖克的结论是:一连串重复且有高成功机会的小规模扩张计划,往往比企业为了寻求成长进行的“大投资动作”,更有机会实现盈利式增长。在扩张中,决定成功几率的一个关键要素就是“盈利关联性”,也就是说,在核心业务与新的扩张计划之间是否有稳定的、可相互增强的关系,以及这种关系是否有助于在新业务中     

论企业核心竞争力的构建与扩散

随着经济全球化和我国加入WTO,国家之间的竞争主要体现在企业之间的竞争上,而企业的竞争主要是企业核心竞争力的展现.核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键的部分,是企业持续竞争的优势之源,它的强弱决定了企业在市场竞争中的地位和命运.企业通过构建自己的核心竞争力,向关联性业务进行转移扩散,以形成良性多元化的可持续发展格局.     

关于90后店员管理的“三个须知”

日本家电量贩店经营大师得平司老师有一个著名的论断:家电量贩(连锁折扣)店是店长产业.我想这句话是放之餐饮、零售、酒店等“店铺式”经营而皆准的.得平司老师对笔者进一步解释说:“之所以说是店长产业,除了强调店长的重要性而外,更强调基于店员管理的人本经营.意即:从某种意义上而言,店是店长和店员的集合体,店铺立地、店铺构造、设备环境、商品组合、陈列演示、贩促策略、经营技术,所有的都很重要,但是,都没有店长和店员重要.”     

酒店终端碎片化：终端碎片化加剧

作为酒类营销的核心渠道，酒店终端向来是本刊关注的重点，比如本刊提出的“后备箱时代”（详见本刊2005年第47期《后备箱时代，怎么卖酒》一文），就曾对酒类终端出现的“自带酒水”这一重要现象予以分析。 近来，随着消费者行为的改变、渠道的变革以及竞争的加剧，酒店终端又出现了新现象，即“终端碎片化”趋势。所谓终端碎片化，指在酒类终端中，没有哪一个品牌能在所有终端占据优势。即使是本区域最畅销的品牌，它也无法在所有酒店终端做到最畅销。 终端的“碎片化”使得酒店终端这个盘子被割裂成块状。在这样的情形下，我们还奢望通过核心酒店带动所有酒店渠道吗？还希耀通过酒店终端这个小盘带动大盘吗？毫无疑问，住碎片化的趋势下，酒店终端的功效已经大为降低，其核心地位受到了严重挑战。酒类行业该如何迎接这种挑战呢？本刊邀请了三位长期关注、研究酒店终端的专家，他们从多个角度诠释了酒店终端碎片化趋势下的应对之策。[编者按]     

我用超星图书浏览器

“Internet能改变你的生活”。这句话要放在三四年前,绝大多数人无疑会嗤之以鼻。改变我的生活?Internet能帮我赚钱吗?Internet能帮我找到梦中情人吗?Internet能帮我炒股吗?……Yahoo及无数公司的Internet暴富神话证明Internet能赚钱;“第一次亲密的接触”也让痞子蔡找着了轻舞飞扬,尽管女主角再也无法在蝴蝶的阴影下轻舞:如今安坐家中炒股也已不是什么稀奇事。事实告诉我们,几乎所有现实生活中你想要的东西,都     

浅析平衡计分卡在我国的运用限制

自1992年美国哈佛大学罗伯特?卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维?诺顿提出平衡计分卡以来,这一业绩评价系统迅速在全球风靡开来,调查显示,《财富》杂志公布世界前1000位公司就有70%正在使用平衡计分卡系统。它以企业战略发展的眼光,将企业长远目标与短期目标紧密联系,财务指标和非财务指标相互结合,分别从“财务”、“客户”、“内部经营流程”、“学习和成长”这四个方面衡量企业业绩,提升企业核心竞争能力。其中,“学习和成长”定义了一个组织要想长期发展和改进应具备的能力,是核心;“内部经营流程”描述了为客户和业主提供价值所需要的…     

国有企业核心竞争力的主要制约因素及原因分析

国有企业既缺乏“活力”,又少有“能力”。除少数大型企业正在逐步培育核心竞争力外,绝大多数企业还缺乏这种能力意识。是什么原因限制和阻碍了国有企业核心竞争力的形成呢?本文从宏观和微观两个层面对这个问题进行分析。     

明光电脑广场离开中关村的日子

明光电脑广场开业了。在菜市场、建材城和平价超市聚集的大钟寺一带,“明光”显得“鹤立鸡群”、十分突出。在中关村改造、规划中关村科技园区之际,“明光”的出现是否能改变人们对大钟寺地区多年来形成的印象,“明光”能否吸引只有平时买菜才光顾此地的人们的目光,“明光”能像它吉利的名字一样有一个光明的前景吗?请看本文的分析。     

我国产业集群成长机理的此较及其启示

产业集群已成为区域经济的核心竞争力量。其形成与发展在于外部经济的循环作用，以集群优势集聚经济效益而向产业关联延伸。植入型和原生型产业集群的成长机理各具差异与特色。对植入型产业集群的持续发展应给予足够重视。培育我国产业集群必须构建“集群文化”，使之能更好创造人文环境，形成产业“集群中集群”效应。     

微软产品漏洞知多少?

“微软!你知道吗?”“当然知道,它是全世界软件业的老大嘛!我们日常用的软件都是它的产品,像Windows、Office、IE……,天天用,对它再熟悉不过了。”“看来大家对它真的很熟悉,但是它有好多漏洞你知道吗?”“…………?” “     

RFM是否误导了忠诚度营销?

忠诚度(例如频繁的购买行为)等于销售成本更低吗?忠诚的顾客愿意支付较高的价格吗?忠诚的顾客会成为商店业务的宣传员，并鼓励朋友、亲戚和同事成为你的顾客吗?赖纳茨和库玛以顾客忠诚度与企业利润的关系为依据，给顾客贴上四种标签——“陌生人”、“蝴蝶”、“真实的朋友”和“爱纠缠的人”。     

2022年征文活动一等奖获奖论文——基于“中台体系”的数智化招标管理模式创新与实践

<正>基于“中台体系”的数智化招标管理模式,需要从公司全局角度进行系统架构设计,聚合公共基础服务,提高信息传输效率和产业内资源配置效率,为业务前台提供可重复使用的基础服务能力,其核心是向前台业务提供共享服务,快速与内部管理系统完成对接并进行业务响应,提高业务人员的工作效率,把业务人员从简单、繁琐、重复的工作中抽离出来,更好、更专业地服务用户,达到高效的劳动产出比。这是一种“大中台、小前台”的组织模式,也是对长城钻探公司整个招标管理能力的集体提升。