区域经理眼中的客情关系

对于经销商来说，厂家的区域经理就是财神爷。他们给经销商带来财源的同时，也在时刻监督着经销商。他们是厂家的眼睛。他们工作在第一线，他们对市场的管理最有发言权。和厂家合作。处理好与区域经理的关系，那合作就成功了80％。可他要是不配合你。任你是多大、多强的经销商都难以得到厂家的支持。区域经理都想处理好与经销商的关系，而区域经理也希望经销商多多地配合他完成任务。“人情”就摆到了桌面上。可是，和经销商要保持什么样的客情关系呢?怎么去把握和经销商交往的“度”?他们希望对经销商最起码的要求是什么?他们如何看经销商在白酒行业的作用?本期我们邀请了四位区域经理。请他们谈一谈他们眼中的经销商和客情关系。     

区域经理“智斗”大牌经销商

强势经销商凭着自己的优势网络资源，有恃无恐，无视厂家销售政策、截留厂家促销品、冲货，更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商，区域经理怎么办？     

经销商如何与区域经理处好关系

有人说经销商和区域经理是鱼和水的关系，亲密无间，也有人说二者是博弈的关系，不是东风压倒西风就是西风压倒东风。两种说法不管正确与否，都反映了经销商和区域经理的紧密联系。也正是因为关系紧密，经销商和区域经理之间才会产生很多无法回避的矛盾。一方面经销商会把对厂家的不满发泄到区域经理身上；另一方面区域经理则为了完成任务，不断督促经销商压货、打款，甚至会把市场开发不利的原因全盘推到经销商身上。     

不专营就“被砍”，经销商怎么办？

厂商双方都希望自己利益最大化，而结果还是取决于各自的实力。厂家比较强势，会要求经销商专营，不专营就“砍掉”；经销商比较强势，往往不理会厂家的最后通牒，依然我行我素，反正是自己掌握着当地的网络，自己不做，谁也做不起来。实际上，无论是厂家还是经销商，如果不是闹得很僵，是不会轻易分裂的，当厂家举起“砍刀”时，心里也在犹豫；当经销商准备放弃时，心里也在想着“和气生财”。那么，在骑虎难下的时候，经销商该如何做呢？[编者按]     

区域经理如何不做“夹心饼干”

区域经理整日忙忙碌碌,游走于厂家和经销商之间,既要实现厂家的要求,又要满足经销商的利益。处理不好,就会两头受气,变成"夹心饼干"。面对厂家的层层加码,经销商的步步紧逼,区域经理有种说不出来的苦闷、彷徨……如何不做"夹心饼干",是区域经理必须解决的问题。其实区域经理既不是"传声筒",也不是"代言人",只要坐对屁股、树立权威、赢得信任,就能游刃有余。     

做一个赚钱的经销商

今天，我们的经销商在非常辛苦地做市场。但是大家满意不满意呢?经销商不满意，经销商感到自己辛辛苦苦干了一年没赚钱；厂家不满意，厂家觉得经销商跟不上厂家发展的步伐，经销商不能圆满执行厂家的营销策略，没有让厂家的产品在市场上做得更好。基于这种情况，经销商应该怎样做才能让自己满意、让厂家满意呢?     

“巧舌如簧”能撑多久？

所谓的“智取”商家促销资源，其实就是厂商在市场投入上的一种博弈。作为厂家的代表，区域经理就成了和经销商博弈的直接代表。个人觉得作为一个优秀的区域经理，要在市场投入上事前控制好节奏。优秀的区域经理会巧妙地将投入分割起来多次引导经销商的操作方向，让其保持半饿的状态，从来不会一次性给经销商喂饱。[第一段]     

区域经理如何避免落入经销商恶意接货的陷阱

当经销商发现区域经理所推销的产品确实有竞争力,而自己又不愿意放弃现有产品时,有些经销商就会采取恶意接货的做法扼杀潜在的竞争对手,即先与区域经理签订独家经销合同,排除其他经销商接货的可能,然后采用高价销售或低价销售的方式做死市场。区域经理可采取的应对策略有:做好市场调查、细化合同条款、适当提高首批进货额、以变应变。     

玩转“博弈”区域经理轻松上阵

由于运营资金所限，缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理，经销商的回款与提货成为渠道管理中区域销售经理的管理命门，区域经理的主要工作几乎完全演变成了与经销商．特别是大户经销商之间的推手与博弈。因此，作为区域经理，如果能够深谙博弈之术，就能轻松掌控经销商，顺利开展自己的工作。     

把二批商当经销商来管理

<正>一般厂家运作地级市场无非是两种方式:一是厂家设办事处.二是设经销商。如果不考虑由厂家自己或地级区域经销商直接操作的终端厂家产品的     

经销商,参透和你合作的厂家

<正>厂家喜欢怎样的经销商?经销商又如何找到自己的"最爱",双方又怎么维持这段"情感"呢?"厂商之恋"的细节将给您启发。网络扁平.渠道下沉.精耕细作.营销资源的整合过程一开始.经销商便开始抱怨厂家把自己变成了纯粹的配送商或者服务商.厂家也对经销商的政策执行力度不够、市场的精细化程度不深以及网络密集度不合乎要求怀恨在心.双方都郁郁寡欢。可以说.只要厂商合作.这种矛盾在一定程度上是必     

经销商＆区域经理：矛盾并合作着

经销商和区域经理在任何时候都是一对矛盾共同体，二者相互制约义互相依存：他们一起操作共同的市场，一起面临厂家的各项政策，在一起共事的过程中，两者之间的恩恩怨怨也随着时间而日益显现。本期，我们就带您走进经销商与区域经理的恩怨故事。[编者按]     

学会给厂家高层打“小报告”

<正> 一提起每月给厂家高层写报告,很多经销商老板难免会反问:厂家高层又不是我的上司,我报告什么?再说了,报告有什么好写的,市场还不就那点事?岂不知,"小"报告里有"大"文章。1.为什么要写报告对厂家而言,经销商作为厂家的客户、合作伙伴,厂家希望知道经销商的动向和市场操作情况,为下一步运作提供参考。对经销商而言,每月给厂家高层写报告,有利于整理自己的操作思路,发现新的市场机会;同时,     

礼品葡萄酒的困惑

你好，我是一个酒水经销商。前不久，我接手了山东烟台的一个葡萄酒厂家的产品，我想把它定位为一个礼品酒，不知道葡萄酒如果做礼品市场应该满足什么要求呢?     

存货倾销巧应对 轩然风波一招平

<正> 白酒经销商梁经理辛苦运作一年终于打开了当地市场,孰料原经销商将库存以低价倾销的方式抢走了梁的很多客户,扰乱了市场,梁经理该怎么办?梁经理提供的资料表明,厂家撤消原地区总经销商,选取他为这个地区的总经销商的原因是原总经销商开拓市场不力。厂家一般对自己选取的总经销商都给予厚望,当他看到自己委以重任的总经销商,在一个不短的时间内创造的收益却不怎么样,没有达到厂家预期的效果时(譬如所辖区域还有空白市场),厂家出于自身发展的考虑,就对总经销商作了调整。从市场营销角度看,这种做法符合逻辑,符合市场规律。     

"封疆大吏"不受"君命"

<正>区域市场在执行渠道政策时,往往存在诸侯思想,扭曲总部制定的政策。突出表现在两个方面: 1.总部制定的政策区域不执行随着竞争的加剧,很多厂家都制定了与经销商建立战略伙伴关系的渠道政策,双方在软、硬件上全力支持和配合,共同开拓市场。但区域经理定期轮换制及以销量作为业绩考核标准的考核制度决定了区域经理市场建设的自利性。     

见经销商的“三言二拍”

<正> 新任区域经理一项很重要的工作就是拜访经销商,但见经销商说什么、怎么说,很多区域经理心中并没有数!他们在经销商面前常有克制不住的权力欲和表现欲,要么以经销商的上级自居,处处颐指气使;要么以"专家"自居,从理论到实践,"如长江之水绵绵不绝",从头到尾都是自己的市场方法和取得的丰功伟绩,完全不顾具体市场的特殊性和实际情况——这些经理被经销商暗地称为"忽悠经理",完全失去了威信,所以制订区域经理拜访经销商的     

销售主管：脱颖而出七捷径

捷径之一：紧跟上司步伐，实现直线升迁 成功机理：依照成功学原理，想做成功的人，那么首先需要接近成功者，或者像成功者那样思考问题。区域销售主管要成为区域经理，最直接的途径就是全面学习优秀的上司，复制上司的成功。从另一个角度来看，一个优秀的区域销售主管应当是区域经理的左膀右臂，他协助区域经理管理着大大小小的经销商和分布在各地的业务代表，掌握着本区域重要的市场关系和客户资源。因此，只要销售主管能向区域经理展示自己的赤诚之心，把自己打造为上司手中的得力助手和优秀学生，就很容易在自己的上司升迁之后接替上司的位置。     

区域经理，“智取”商家促销资源

在厂家促销资源相对紧张的情况下，巧妙地“智取”经销商的促销资源，从而为市场销量增长及品牌提升发挥作用，是作为“封疆大吏”的区域经理干练与优秀的见证，同时，也是区域经理“借力使力”，从而更好地建立“共赢、共有、共享”市场的有力保障。     

“五”艺高强,拿下陌生市场

区域经理游走在厂家和经销商之间,遇到的问题千千万,面临尴尬是家常便饭。久而久之,炼就了"一笑而过"的境界。不过,有一个境况是无论如何不能"一笑了之"的,那就是遭遇到这样的窘态:面对陌生市场不知道该如何开展工作。