火电厂标杆管理探析

标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。引进标杆管理,将成为发电企业的重要选择——     

浅谈标杆管理

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流企业的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己企业     

岗位对标管理实践

<正>"与竞争对手做标杆比较,能够告诉我们应当向何处去。"这句话出自世界标杆管理的先驱——原施乐公司CEO大卫·科恩斯。标杆管理与企业流程再造、战略联盟被管理专家们并称为20世纪90年代三大管理方法,世界500强有90%以上的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。     

电力企业标杆管理的启示

站在巨人肩上,是为了比巨人看得更高、更远。标杆管理之所以能与企业再造、战略联盟一起被并称为20世纪90年代三大管理方法,就是因为它建立的是一个不断寻找、判断、评估、改进的良性循环过程,一个在模仿中创新、提高的过程,一个不断对企业自身进行挑战的过程。标杆管理同时也是少有的全球500强90%以上企业都应用的管理方法。对电力企业而言,不管是上世纪80年代的“升级达标”、90年代的“创一流”,还是当前的“同业对标”,实际上都是标杆管理的一种形式,或停留在标杆管理的某个阶段,或仅在企业内部寻找标杆。电力企业的标杆管理,可以而且应当更全面,更深入,更有力度,立杆的对象可以拓展到业外。以标杆企业的优秀职能操作为基准的职能标杆管理,以标杆企业的最佳工作流程为基准的流程标杆管理,都没有把标杆管理的范围限定在行业内。中国海洋石油公司2001年开始实施标杆管理,并将对标主要企业锁定在名列世界第14位的挪威石油公司,这也是国内的大型国企首次与海外企业进行大规模的标杆管理。与一些华而不实的管理理念不同的是,标杆管理的实践性很强,它的严密、受控的方法也是企业持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。电力企业标杆管理拥有更广阔的操作空间。     

对标管理破解企业发展难题

对标管理由美国施乐公司于1979年首创,是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的重要管理方式之一。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。对标管理的特点是以榜样为标杆，以实践为基础，不讲玄妙的理论术语，重在扎实的内外修炼，值得发展中的大中型企业借鉴。     

关于中国企业开展标杆瞄准的思考

标杆瞄准方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,具有广泛的适用性,成为与“企业再造”、“战略联盟”并称的“20世纪90年代三大管理方法”之一(名词解释见链接三)。标杆管理方法蕴含了科学管理规律的深刻内涵,较好地体现了现代管理思想中追求竞争优势的本质特性,因此有着巨大的实效性和广泛地适用性。如今,标杆管理已经在库存管理、质量管理、市场营销、成本管理、人力资源管理、产品研发、企业战略、知识管理、信息管理等各个方面得到广泛地应用,并不断拓宽新的应用领域。我国引入“标杆瞄准”理论和工具较晚,有关方面的介绍与研究也很少,尚未纳入管理体系和形成自觉的管理行为。由于我国企业无论在管理、技术还是在市场运作上与西方企业相比还有很大差距,因此,“标杆瞄准”以其巨大的生命力,将成为支持我国企业不断改进和获得可持续竞争优势的重要方法。目前,“标杆瞄准”理论和方法比较多的是作为专业管理咨询顾问的工具,成为企业咨询的方法论之一。我们在多年企业咨询实践中,利用关键因素标杆基准比较的方法为许多企业进行了综合分析,研究企业在行业内的竞争力和竞争模型,寻找成长的差距以及可能的路径选择,取得了很好的效果。◆     

标杆管理：从中心目标出发

标杆比较是现代西方发达国家最重要的企业管理方式之一,与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界称为上世纪90年代“三大管理方法”。标杆管理之所以大受青睐,原因在于它可以有效促进企业快速成功。有项调查显示,1996年的世界500强企业中,有近90%的企业因采用标杆管理法,或节省     

水平对比法在煤炭企业管理中的应用

一、水平对比法概述 水平对比法（Benchmarking）又称标杆瞄准、标杆管理，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称20世纪90年代三大管理方法。具体来说，水平对比法的实质即企业通过向组织内部和外部先进参照物学习以获得对比信息，并通过改革企业现在相比较落后的运行模式和经营理念，结合关键顾客要求，提升企业产品、服务、管理以及相关生产过程的一个持续过程。     

21世纪企业管理的新方略--标杆管理

标杆管理就是企业将自己的产品、服务和经营管理水平同其它领袖企业进行对比和衡量，发现不足，找出差距，通过系统学习，把标杆企业的优势转化为自身的优势，最终超越竞争对手。标杆管理是21世纪企业管理的新方略，请你不妨领略和尝试一下。     

从美孚看供电企业标杆管理

标杆管理产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中,由施乐公司首开标杆管理先河,而后形成了“标杆管理浪潮”。标杆管理的实质,就是通过不断寻找和研究一流公司在产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,使本企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。据统计,全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理,美孚石油(Mobil)公司是其中的杰出代表。美孚公司是世界颇具盛名的大公司。1992年,它的年收入为670亿美元,2000年,美孚公司更进一步,全年销售额…     

以企业价值为导向的战略管理创新

一、21世纪战略管理的新思路 20世纪六七十年代的企业战略强调的是以市场为导向、通过市场引力的分析,确定企业的发展方向;八九十年代强调的是以企业资源为导向,通过核心能力的培育,建立企业的竞争优势;90年代以来企业战略理论的一个新的发展趋势,则是强调如何实现价值化的战略管理.     

美国企业的管理特色

自20世纪90年代以来，美国企业进行了有效的管理变革，形成了一系列与时代相适应的管理方法和制度。其基本特点是：     

现代企业安全文化

20世纪80年代以来，一种反映现代化生产规律的新的管理理论和以这种理论为指导的新型管理方式———现代企业安全文化，引起了世界范围内理论界和企业界的广泛重视，这是一种全新的企业文化理论和企业文化管理方式。这种管理理论和管理方式的出现标志着企业管理理论和实践进入了一个新的发展阶段，标志着一种新兴管理科学的诞生。一、企业安全文化的由来与涵义企业安全文化作为企业文化的重要组成部分和企业安全生产经营方面的管理文化，它的由来是伴随着企业文化而产生的。20世纪80年代初，美国管理学界研究战后日本企业能够取得经营成功的…     

对战略管理的几点思考

始于20世纪60年代的一场革命,使企业管理进入了战略制胜的时代,战略管理成为决定企业命运的关键.如何认识和正确制定战略、实施战略管理,对每一个国有企业都是一个崭新的课题.     

让危机成转机——从国电长源沙市热电厂的实践看火力发电企业的危机管理

国电长源沙市热电厂是一个老厂，始建于20世纪60年代，装机容量14万千瓦，供热能力190吨／小时，电力体制改革前曾是当时湖北省电力系统的文明标杆企业。但厂网分离后，发电市场竞争日趋激烈，燃料价格持续飞涨，发电行业经济效益普遍下滑，企业面临生产经营危机。国电长源沙市热电厂从实际出发，积极开展危机管理，经过两年多的探索、实践、改进和完善，形成了一套独具特色、行之有效的危机管理机制，取得了良好效果。     

供电企业标杆管理三要点

确定标杆管理的类型根据企业规模和实际情况,首先,企业应当确定选择哪种标杆管理的类型。内部标杆管理:以企业内部操作为基准,在同一企业内(例如在班组、部门单位和科室之间)所做的比较。内部标杆管理的目标,是找出一个企业的内部绩效标准,伴随内部标杆管理的是数量巨大的信息分享,通过找出其最佳内部实践,然后把信息传递给企业内的其他部门,从而收到立竿见影的效果。该方法适用于供电企业内部具有相同职能的生产、营销单位,如城区公司、县区公司。内部标杆管理的缺点是企业容易产生封闭思维,因此,通常在实践中,企业多采取内部标杆管理与外…     

对标学习 追求卓越——标杆比较在人力资源管理中的应用

20世纪70年代末,标杆比较(benchm arking)问世,迄今国内外对标杆比较的研究和应用已经有20多年的历史。最终目的为提高企业竞争力企业进行标杆比较的最终目的是为了提高市场竞争力。具体来讲,就是要回答三个基本问题:企业目前所处的位置;企业想达到的目标;企业如何才能达到这一     

浅议我国企业人本管理

企业发展离不开管理,随着企业之间竞争的升级,人力资源越来越被企业重视,对人的管理也成为企业管理的新内容。人本管理是20世纪80年代流行的一种新型管理理论,是企业管理的新趋势,在企业管理中发挥着重要作用,被许多企业应用在实践中。人本管理思想的核心是重视员工在企业发展过程中的作用,将员工的发展与企业的发展紧密联系,通过提高员工的素质、促进员工的发展来提高企业的竞争力,促进企业的发展。     

对标世界一流企业提升集团竞争力

对标,也称为标杆管理,是企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方法之一。对标是直接向标杆学习,透过与标杆的绩效差距分析,进而研究、拟订减缩绩效差距的改善策略并付诸实施,以期达到突破性的革新精进。提升大型企业自身竞争力。     

供应链协同管理宝洁与沃尔玛的故事

供应链管理从20世纪80年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，