关于石油企业管理中几个问题之我见

强化企业管理是提高企业经济增长质量和效益的着力点。我国企业的社会主义特征决定了企业管理体系的多重性,因此必须把思想政治工作、行政手段、经济手段、民主管理等有机地结合起来,着力在企业各部门生产经营活动的全过程中全面提高经济效益。资金管理是企业管理的重心,必须把计划经济体制下“项目—资金—效益”式的投资决策程序改变为“效益—资金—项目”式的程序;全面加速资金周转,注意资金与物资管理的结合;从只注重“物流”转变为主要注重“资金流”,从偏重生产过程的管理转变为注重资产运作管理,从资产无偿占用转变为有偿占用,从主要关心投入转变为讲求资金回报率。要坚持以人为本的管理原则,首先强化对经营者、管理者的管理。同时要在管理的基础工作中开展“打假”活动,落实和完善各项规章制度,加强对企业职工的知识、技能培训。     

增强核心能力 树立品牌形象

“十一五”期间，中国国电集团公司将进入一个优化和调整结构、实现增长方式的转变和深化体制改革的关键时期。集团公司的战略举措为：发展要兼顾量的增长和质的优化，经营要兼顾规模总量的增长和资产结构、质量的改善以及风险控制，深化管理，提高效益，建设资源节约型企业。[编者按]     

企业加强资金管理的迫切性和措施

<正>随着全球经济一体化的高度发展和资本市场的迅速崛起,不少上市公司和大型集团公司的经营形态正逐渐由资产经营为主转变为资本经营为主,资金管理在企业管理中的地位日益凸显。尤其是当前,抓好资金管理更是企业的头     

国有工业企业实施资本经营的总体对策

所谓资本经营,是指在市场经济条件下,经济运行主体在生产经营活动中,对其所有或所支配的生产资料、资金、劳动力、房地产、技术、信息等各种生产要素采取一定的手段和措施进行合理组合,有效地管理,以取得最大限度的资产收益,实现资本保值增值的一系列经济行为的统称。实行资本经营是现代企业生产经营的基本特征,是当代市场经济发展中的普遍现象。实现“两个根本性转变”,要求我国国有工业企业的生产经营,要由单纯的产品经营转向资本经营。这是企业经营战略和经营方式上的重大变革。 本文是笔者在对本地区国有工业企业经营方式提出的几项主要资本经营对策。     

高效率集约化多功能资本经营是中国汽车工业企业改革与发展的根本出路

大量资本投入和国有多了优化配置，是实现“九五”和2010年发展目标，把我国汽车工业；快建设成国民经济支柱产业的关键。如何解决汽车工业企业资金严重短缺问题？如何加大集中投资强度和推进国有资本的战略重组和结构调整？如何提高投资活动和资本经营的效益，实现经济增长方式的转变？就此浅谈个人的一些初步探讨意见和建设。一、汽车工业企业投融资活动和资本经营存在的主要问题90年代，有些企业冲破资产（资本）不能经营的禁区，开始从单一产品生产经营向资产经营的方向转变、多种经济成分组成的资本结构和多种投融资渠道转变，对促进“…     

为企业加快转变发展方式提供坚实思想政治保证——发扬大庆精神 继续思想解放 为加快发展方式转变提供坚强思想保证

胡锦涛总书记强调，转变经济发展方式刻不容缓，关键是要在“加快”上下功夫、见实效。今年是集团公司转变发展方式之年。集团公司工作会议作出“把转变发展方式作为重中之重，突出主营业务，突出战略工程建设，突出提高质量效益，大力推进结构调整、节能减排、技术创新和基础管理，注重改善民生，保持和谐稳定，进一步增强全面协调可持续发展能力”的总体部署，     

关于企业的资产经营

企业应重新定位在计划经济体制下，企业经营者注重生产忽视资产；注重产量产值，忽视资本金的保值增值；注重要资金、要设备、上项目，忽视资产收益率、资本金、利润率、投资回报率。因而造成国有资产凝固和大量闲置。纠其原因是把企业经营者定位在产品经营上，企业经营者和广大职工对全民所有制财产漠不关心。党的十四届三中全会提出要建立现代企业制度，使企业成为自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的法人实体和市场竞争主体，企业的定位就从产品经营扩大到资产经营，开始形成实物管理与价值管理并重，资产管理与资本运营并重，有形…     

科学制定企业中长期资产经营规划

中长期资产经营规划是有效衔接企业战略规划和年度预算的重要环节。编制科学的、符合企业集团长期战略发展方向的资产经营规划，是企业集团应对市场环境变化，有效指引当前生产经营工作的必然要求，也是企业集团以科学发展观为指导、落实科学理财观的重要体现。中国大唐集团公司（以下简称“大唐”或“集团公司”）以“两型、四化、三个能力”发展战略和“3．8．18”战略目标为指引，编制完成了中长期资产经营规划，对发电企业集团编制中长期资产经营规划进行了有益探索和实践。     

现代企业集团财务分层管理及制度选择问题探讨

近年来,随着我国社会主义市场经济体制的建立和发展,尤其是现代企业制度的建立和完善,法人财产权获得了确立及保障,大型集团公司的经营管理也逐步由资产经营为主转变为资本经营为主,率先进入财务导向的企业管理阶段.     

电力施工企业须加强资本运营

为加速提高施工企业自我积累能力和盘活现有存量资产，笔者提出施工企业开展资本运营工作的一些简要思考，供讨论。对“资本”的认识与分析传统的观点认为“资本”＝“资产”，其实是不同的，资产只是指静态的固定资产和流动资产，重在使用，而资本是指通过运作实现增值的生产资料和货币，重在经营，就施工企业来讲，并不是所有的资产都能在建设施工过程中创造价值，有些闲置的资产可能还要消耗成本。因此只有资产参加创造价值或利润才能成为“资本”，施工企业搞资本运营的目的就是搞活现有的国有静态资产，通过加强资本运作，为施工企业的…     

瞄准目标 共同努力——实施精益管理建设世界一流核能企业

在2010年年中党组扩大会议上，中国核工业集团公司明确了“集团运作、专业经营，科技兴核、人才强企，精益管理、双资推进”的经营方针。这是集团公司在新的历史发展阶段，为实现“做强做优，世界一流”愿景目标而实施的重大经营战略转变，是集团公司落实科学发展和转变经济发展方式的重要举措。     

国有企业集团的发展壮大有待于资产经营水平的提高——学习上海市建工集团总公司改制工作的体会

在由计划经济向市场经济转轨过程中,国有企业经历了两次大的转变。第一次是由产品生产型转变为商品生产经营型,企业不再按国家计划而是按市场需求组织生产,按市场价格进行成本核算和营销。第二次是由生产经营型转变为资产经营与生产经营结合型,企业不仅成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束” 的法人实体和市场竞争主体,而且,随着现代企业制度的建立,调整资产结构和提高     

建立和完善集团公司企业标准化体系为集团公司的发展提供先行保证和服务

以“四跨”为特征的中国石油天然气集团公司(以下简称“集团公司”)的正式成立,标志着集团公司将作为一个真正的企业进入市场,而不再具有政府管理职能.企业是市场竞争的主体,集团公司不仅面临着国内的市场竞争,还面临与国际跨国石油公司的竞争.企业经营由生产型向生产效益型转变,提高经济效益是集团公司的根本目标之一.为进一步发挥集团     

建立结算中心 实现集团公司资金的有效控制

目前,国内诸多企业为了在市场竞争中得以生存和发展,纷纷对自身管理体制和经营机制进行改革调整,通过对企业资产的优化组合,建立了以资产为纽带、以多元化投资为主体的现代化集团公司。集团公司的组建不仅提升了原有企业的经济实力,而且扩大了产品市场占有率和生产经营销售区域,有的将原来的行政管理隶属关系转变为以产权为基础的母子公司关系。集团公司如何对资金实行有效控制和管理?笔者认为,建立一个运行灵活、安全可靠的资金管理平台,与银行网络连接成企业资金结算中心,实行资金统一管理,是加强集团公司资金管理的重要手段。下面就集团…     

电建企业资本运营思路

随着电力体制改革逐步加深，电建企业生存的市场环境早已发生了深刻的变化。“主辅分离”大势所趋，企业内部资本低劣、经营方式单一、效益不佳。面对这条越走越窄的死路，必须积极开辟新的通道，努力将以生产经营为主的经营方式，尽快调整为生产经营和资本经营并重的方向，促使企业主动适应变化的市场；逐步过渡到以资产经营为主 ，     

试述转企后华北石油局生存发展的主要途径

事业单位转企后，要尽快转变思想，加快改制步伐，重视研究和制定自己的经营思路，大力加强管理，提高管理水平，搞好资产经营和资本经营，大力推进技术进步和技术改造，加快社会保障体系的建立和完善，轻装前进，集中精力搞生产经营和市场开拓，努力开辟新的生存和发展空间。     

企业家必须尽快实现“第二次飞跃”

企业的生命在于不停顿地进行生产经营活动。国有企业不仅是产品生产者，同时又是商品经营者，更为重要的还是资本营运者，企业家经营业绩的好坏实质上就是资本营运质量的优劣。从产品生产者到商品经营者，是企业家在中国特定历史、特定条件下的“第一次飞跃”，这个“飞跃”已经基本实现；从商品经营者到资本营运者，这是当今企业家由计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨时期必须完成的“第二次飞跃”。国有企业改革开放前是单纯的产品生产者，挣的是“汗水钱”；改革了，企业变成了商品经营者，既搞生产，又要经营，挣的是“生意钱”；…     

非煤产业改组改造浅议

目前 ,在大多数煤炭集团公司企业内部非煤产业涉及的行业广、厂点多 ,但规模却小 ,产品品种很多 ,很少形成市场竞争力 ,因此 ,要按照管理集团化、经营集约化、生产专业化、产品系列化的方向对现有企业的资产、产业 (产品 )进行改组改造 ,对新上项目进行合理布置 ,使集团产业走上滚动发展 ,追求规模效益的健康轨道。一、实施资产结构重组通过实施资产结构重组 ,实现存量资产的合理配置、增量资产的有效投入和生产经营要素的优化组合。要采取“抓大放小”、“一厂一制”和“一厂多策”的办法 ,积极探索公有制的多种实现形式 ,扩大非国有经济成…     

国有企业改制与经营层次重划

在规范化市场经济的条件下，国家作为所有者的经营重心将从资产经营转向资本经营，即以股权管理为主；改为公司制企业将从生产经营走向资产经营，以对法人财产的经营管理为主。这预示着推行现代企业制度，将导致一场“经营革命”，即重新划分经营主体和经营对象，并生成相应的经营方式和经营目标。“经营革命”将改变旧的经营体制，构建经营的三个基本层次──资本经营、资产经营和生产经营。一、资本经营国有企业经过公司制改造，出资者所有权与法人财产权实现分离，国家作为出资者不再干预法人资产的运营，而是通过股权控制和产权交易实现…     

改革产权制度,强化资产管理关于建立资本经营责任制的思考

集团核心企业(母公司)怎么控制紧密层企业(子公司),怎么管理集团?这是建筑企业集团发展壮大需要认真研究和解决的问题。“控制”和“管理”并不是纯理论概念,而是要有切实可行的、能够调动各层次积极性的具体实现形式。实践证明,行政手段为主的管理难以适应以资产为主要联结纽带的母子公司体制。因此,本文试将“资本经营责任制”作为建筑企业集团母子公司管理形式提出,与专家和同行们商讨。 一、资本经营责任制的含义 所谓资本经营责任制,就是在清产核资、建立资本金制度的基础上,根据“投入产出”原理,科学测定预期产出利润,用招聘或委派的方式确定企业管理者。管理者原则上以一定的财产或货币作抵押或以其他责任方式签约。在经营期间,通过以资本金利润率为核心的资本经营考核指标体系,对管理者进行定期考核,实