谁真正需要战略性董事会？

董事会是公司的大脑,这个比喻似乎已经被广泛接受,因此董事会的重要功能就是制定公司的未来战略规划,但是不是所有公司的董事会都是以战略为第一要义呢?其实,我们也并不是主张所有的公司董事会,都应该是战略性的董事会。是否需要构建一个战略性的董事会,首先要看我们设立一个公司的目的     

董事会行为：一个新的研究课题

董事会行为是影响董事会缋效和公司缋效的重要因素,相对于董事会结构方面的信息,董事会行为对提高公司治理效率的作用更大。相对于形式上的规范,董事会行为的规范更为重要。     

董事会治理对公司绩效累积效应的实证研究——基于中国上市公司的数据

论文基于2004年和2005年中国上市公司数据，用南开大学董事会治理指数衡量中国上市公司董事会治理水平．对上市公司董事会治理与公司绩效之间的关系进行了实证研究。研究结果表明．中国上市公司董事会治理指数与公司绩效的改善之间存在显著相关关系．即董事会治理对公司绩效的影响存在累积效应，董事会治理对公司绩效改善的影响主要来源于董事会组织结构建设和董事薪酬激励的作用，而董事权利与义务、董事会运作和独立董事制度对公司绩效的影响则不显著。进一步的研究还发现公司绩效的行业固定效应随董事会治理水平的提高而弱化．并且董事会治理对公司绩效影响的累积效应边际递增。     

上市公司董事会特征与公司绩效关系的实证研究

随着我国上市公司范围和数量的扩大,所有权和经营权分离所引起的公司治理问题日益突出。董事会作为公司治理的核心,其治理模式日益成为影响公司绩效的关键因素,改善董事会的特征、提高董事会的质量也就成为建立有效公司治理结构的核心任务。因此,研究董事会特征与公司经营绩效的关系具有实际意义。     

董事会的地位和作用

一、董事会的地位公司法人治理结构中的股东会是公司的最高权力机构,公司的一切重大事项都必须通过股东会认可或批准。但股东会不能代表公司,也不能直接参与对公司的经营管理。总经理班子是公司的经营管理主体,但它是具体负责公司经营管理活动的一个执行机构,对董事会负责,在董事会授权范围内,拥有对公司事务的管理权和代理权。只有董事会才是公司的决策机构,是公司的法定代表,全权领导和管理企业,并对股东会负责。公司的一切重要事项的决策,都必须经过董事会审议或批准。可见,董事会在     

打造高质量上市公司关键在治理

提高上市公司质量,需要我们的董监高,尤其是我们的董事会努力作为。有一个高质量的董事会,才能有一个高质量的上市公司;有一个高质量的治理,才能有一个高质量的公司公司治理是现在公司的一个核心问题,也是国家治理的一部分,同时是我们经济治理,现代化治理的一个基础。公司治理的核心是董事会建设,我们以前老讲,伟大的公司要有个伟大的董事会,所以董事会的建设非常的重要。     

董事文摘

建议每个公司建立审计委员会、报酬／人事委员会和提名／公司治理委员会，并要求这些委员会的成员仅限于外部董事。提名委员会的职责包括：在整体上向董事会就公司治理事务提出建议、完善董事会规模及构成的政策、审核董事会可能人选、进行董事会评估、推荐提名名单等。首席执行官应出席董事会选举程序，当然，选举董事会提名人的责任还在董事会。——1990年．美国商业圆桌会议，《商业圆桌会议公司治理声明》     

公司的“军机处”——筹建治理委员会

建立符合本公司股东之间、股东与管理层之间、公司与运行环境之间冲突与妥协解决的共同认可的机制或框架,就是设立治理委员会的基本动机最近,公司董事会办公室陆续接到几份国资委下发的文件,有敦促公司董事们参加董事培训的《国有公司董事职业资格暂行规定》,有征求试点企业意见的《关于规范国有独资公司董事会与国资委关系的意见》,有加强监管董事会的《董事会和董事工作报告制度》和《董事、董事会的评价办法》……各种迹象表明,国资委着力解决中央企业各项改革中最关键、最核心的问题就是——建立规范的董事会。     

人事变动

2010．01．08（606000） 东风汽车： 董事会决议公告 东风汽车股份有限公司于2010年1月6日以通讯表决方式召开三届十三次董事会,会议审议同意更换公司部分高管事宜：其中,同意朱福寿（由于工作原因）不再担任公司总经理;聘任卢锋为公司总经理,其不再担任公司董事会秘书;聘任张新峰为公司董事会秘书,其不再担任公司证券事务代表;聘任熊思平为公司证券事务代表。     

民企董事会的政治关联与公司价值

目前国内外学者及业界对董事会与公司价值关系的研究,主要关注董事会规模、董事会构成（独立董事比例）、董事长与CEO两职合一与否、董事会会议次数等治理特征对公司价值的影响,而有关董事会成员的政治背景对公司价值的影响则鲜有涉猎。相对于市场导向的社会,政治关联在我们这样关系导向的社会中显得尤为重要     

CIO要进入董事会吗？

@吴量福：CIO不能进董事会。董事会→CEO→公司运作层,制度设计的目的是不能让董事会的成员插手公司的日常运作。越是大的公司,这样的设置就越重要。董事会决定公司发展的大方向,CEO负责执行。假如CIO变成董事会的一部分．那么CIO又如何与CEO相处呢？如果哪位CIO能够掌握公司一定数量的股票,那也就不用再当CIO了0CIO的地位只要能与负责营销的副总裁、CFO一样重要就可以了。     

聚焦董事

8月12日召开五届董事会第二十一波会议．公司第一大驻东金华市通济国有资产授资公司推荐杜自弘．傅得清、蒋晓葫、矗立先为公司第六届董事会候选人；公司股东深圳市昌圳投资发最有限公司推荐尚衍国为公司第六届董事会候选人．本届董事会推荐黄连建、靠爱民、朱关芝、叶永禄为公司第云届董事会候选人．其中郑爱民、朱关芝，叶永禄为独主董事候选人。     

审计委员会给力风控：中国外运长航的经验

作为建设规范董事会中央企业，中国外运长航集团董事会连年被国务院国资委评价为运作良好，公司董事会形成了专门委员会为董事会决策提供支持、董事会充分尊重专门委员会意见的工作模式。中国外运长航相关负责人对《董事会》表示，在加强风险管理。完善公司内控方面，董事会审计与风险管理委员会发挥了重大作用。     

董事会的战略角色

正如果董事会能够清晰地定义自己在公司内的战略功能,董事会内部、董事会与高管之间的争议将大大减少光怪陆离的世界,商业模式快速遭遇颠覆,新的竞争者层出不穷,为了生存发展,公司高层比任何时候都更加需要战略思维。不幸的是,董事会似乎仍然不知道应该如何在公司里发挥战略性作用。一种极端情况是,董事会就是CEO决策程序里一个橡皮图章;     

中国诚通：创新央企董事会建设先锋

近7年来,中国诚通不断摸索实践,建章立制、自觉探索国有独资公司董事会建设规律、不断创新董事会运作机制和工作方式,成为央企个性化运作、激活央企董事会力量的先锋——公司董事会连年被国资委评价为运作良好     

混改尤须法治护航

国有资本相对控股、参股的混合所有制企业,全体股东应将控制权委任给董事会,建立战略型董事会,真正让董事会作为公司的决策中心,按照公司治理的原则,为公司整体创造价值,增加股东的长期利益,并按照法律承担相应的信托责任     

董文标：构建“高效”、“透明”、“和谐”的公司治理机制

近两年,公司新一届董事会以“高效”、“透明”、“和谐”为主题,加强制度建设,强化董事会的战略管理职能,充分发挥独立董事和董事会专门委员会的职能作用,提高董事会科学决策水平,使公司治理机制有了比较明显的改进。     

俄亥俄州立大学哥伦布分校和印第安那大学商学院公司治理和破产

很多公司治理专家和机构都提议，董事会应该有更大比例的独立董事以及CEO不应该拥有董事长职位这样一个二重身份。但是，实践中也有一些证据支持内部人控制董事会以及CEO二重身份的董事会。我们选择50个失败的公司和50个起点状况和它们差不多的有代表性的公司的数据，比较它们董事会的结构要素，确实发现缺少独立性的董事会是公司失败的最重要原因。我们的研究表明，二重身份CEO以及内部人控制的董事会更容易造成僵化，即僵化概率远高于外部人控制的董事会。     

日本的新试验

从董事会这一公司内部最重要的治理机关设置角度,美国、德国和日本正好是三种类型的代表：美国的单层董事会制度,德国的双层董事会制度和日本的董事会-监事会平行设置制度。中国《公司法》规定的公司治理机关设置与日本最为接近。看看日本在当今这个全球性的公司治理改革运动中对其董事会制度进行的改革,也许会对中国有很直接的借鉴意义。     

公司法人治理结构浅议

一、法人治理结构是公司运行的基本要素法人治理结构的核心是处理好作为委托人股东代表董事会和作为代理人的经理之间的关系。1 股东会是公司的最高权力机构 ,作为公司的所有者掌握着最终的控制权 ,他们可以决定董事会人选 ,并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利 ;但是一旦授权董事会负责公司后 ,股东就不能干预董事会的管理了。股东会与董事会之间 ,不存在“行政隶属关系”和领导与被领导的关系 ,而是一种信任托管关系。董事会一旦接受股东会的信任与委托 ,经营公司的法人财产 ,就成为公司的法定代表人 ,成为股东利益的代表。2 董事会…