经营能力是建筑国企的关键

注重经营艺术,继续提升区域市场开拓能力;紧跟城镇化建设步伐,快速提升城市化经营能力;聚焦"转型升级",全方位提升多元化和专业化经营能力;专注现场管理,着力提升企业品牌价值;立足队伍素质建设,进一步提升经营工作的质量和水平。区域经营是建筑国企经营工作的坚实支撑和重要组成部分,区域经营工作领先,企业的经营工作必然领先。然而怎么把区域经营做好呢?     

抓机遇推转型升级

面对新形势、新挑战,要抓住机遇,实现突围,就要加快管理创新,推进转型升级.要大力优化经营转型.结合企业的发展实际,面对新形势,我们提出了"立足建筑主业,抢占铁路市场,扩大路外市场,拓展海外市场,巩固优势市场,开拓新兴市场"的总体思路.     

管理升级

<正>2017年可以说是基层供电企业的管理升级年。国家电网公司提出了建设"全能型"乡镇供电所,南方电网公司在全系统内全面推行精益管理。两大电网企业,一个要做"全",一个要做"精",看似矛盾,实则一致,都是要在多年来管理实践与积累的基础上,对企业管理的全要素、全流程进行整合,提升企业的经营效益和发展质量,适应新市场、新环境、新形势。顶层设计,引领转型2017年职代会上,国家电网公司董事长舒印彪提出     

圈层模式创新班组建设

班组建设管理"四大体系",包括班组建设责任体系、班组建设评价体系、班组对标指标体系、班组建设考评体系,是国家电网公司进一步夯实基础管理,充分发挥班组的战斗堡垒作用,加快实现"两个转变",全面建设"一强三优"现代公司的一项重大管理举措。国网陕西省电力公司发挥界面管理优势,优化资源配置,立足"管理为经营服务,班建为业务服务、资源被一线所用"的思想,创新实施"圈层模型",建立了分工负责、统筹管理、协同运作的班组建设工作格局,夯实了企业发展基础。     

实力+活力 形成合力

<正>在海外经营中,央企国企通过民企实现海外做大做强的理想,民企通过央企国企开阔视野,学得先进管理理念,获得效益,两者在海外的结合是原则性和灵活性的结合,是规模和效益的结合,相辅相成,相得益彰。我国国际工程市场的现状与特点一是我国的对外工程承包呈现“三主”和“三级”的特点。“三主”即：“一带一路”沿线国家是主战场，     

公司大目标“着陆”小班组

我们调通中心提出了将中心创建成"一个和谐的大家庭""一所终身学习的大学校""一支能打硬仗的队伍"的"三个一"工程。作为一班之长,我与组员共同努力将平常工作与创建"三个一"班组的实践联系起来,将公司的大目标踏踏实实地"着陆"我们这个小班组。一、班组是个"大家庭"自动化班是个有6名员工的"家庭",作为这个家的"当家人",首先要做到"一心三硬三公":即拥有一颗宽容关爱之心;自身要生产技能过硬、思想作风过硬、组织协调能力过硬;为人处世     

对标世界一流建企——中国交建国际化的实践与探索

中国建筑企业推进国际化经营,就要在更广阔的海外市场拓展业务;在更广泛的业务领域开展经营;以更多样的商业模式实现经营提升;以更完备的产业链优势增强全球资源配置能力;以更有效的管理手段提高海外业务经营管理水平。     

“属地化”管理推动国际业务可持续发展

正在海外工程项目中,做好急人之所急、想人之所想、用人之所有、尽己之所能和解民生之困,能够较好地实现项目的属地化管理,推动相关企业和组织融入工程所在国,形成和谐共存、互利共赢的局面,实现国际业务的可持续发展。中国葛洲坝集团有限公司(以下简称"葛洲坝集团")巴基斯坦N-J项目的成功实施是"一带一路"建设背景下的成果,是葛洲坝集团对党的十九大精神的具体实践。其在项目推进中形成的"属地化"管理理念,是助推中资企业扎根"一带一路"建设、实现可持续发展和企业转型升级的重要手段。     

张家口公司:勇担当 促增效

正2020年以来,面对新冠肺炎疫情和严峻复杂的经营形势,国网张家口供电公司勇担国企责任,立足张家口地区经济发展实际,围绕8类共48项重点工作任务,深入实施2020年提质增效专项行动,积极主动服务大数据产业发展,助力企业复工复产,提升光伏扶贫创利能力,为实现开源节流、提质增效打好坚实基础。     

海外项目党建工作的实践与思考

<正>近年来,中油一建公司坚定不移地"走出去",相继承建了苏丹、巴基斯坦、阿尔及利亚、乍得、中亚管道、阿布扎比、伊拉克等国外炼建工程项目,国际工程业务涵盖十多个国家和地区。面对跨国经营的新课题,公司党委积极探索海外项目党建工作新思路,为公司海外事业的健康持续发展提供强有力保障。     

国企红利蛋糕怎么分

话题背景:财政部7月18日公布数据显示,今年上半年国有企业累计实现营业总收入174191.6亿元,同比增长24.2%,同期累计实现利润总额11256.8亿元,同比增长22.3%。国企的利润多年保持高速增长已经不是新话题,不仅明显高于同期GDP的增长速度,更远远领先于同期城镇居民的可支配收入增速。超常规增速的取得,既有包括割让分红在内的国家一系列政策的扶持,也有国民紧衣缩食提供超廉价资金的支持。某种程度上说,国企改革的进展是以牺牲国民福利为代价的。做大蛋糕当然就要适时切分蛋糕。尽管2007年以来,国有企业将其经营利润按照5%-10%的比例上缴国家财政,称之为"国企红利",但其中绝大部分被低效率地投入到"取之国企、用之国企"的怪循环中。眼下,步入转型期的中国不得不在公平分配上做大文章,然而高速增长的财政收入面对庞大的预算开支已经显得捉襟见肘,出路似唯有国企红利。作为国有资产的最终所有者,国企红利究竟如何分配使用才能施惠于民,使全民真正享受到国家经济发展成果,而不让其成为贬值的控制权,沦为既得利益集团的口中餐?改革不容延宕,答案亟须明确。     

供电局划小核算单位实施模拟经营核算的分析探索

<正>一、背景国资委在2010年全面应用了经济增加值作为国企的主要考核指标,标志着国有企业管理进入了以价值管理为核心导向的阶段。同年,南方电网公司对各省公司实行经济增加值考核。按照"分公司体制,子公司考核"管理要求,2013年南方电网广西公司(以下简称公司)以利润总额、经济增加值为核心对供电局实施模拟经营考核,目的是引导各单位更加注重投入产出效益和价值创造能力,实现公司经营绩效目标从追求单纯     

谈谈国有企业不良经营的表现、根源与防治

<正> 2000年,是国企管理年,也是国企实现三年脱困的最后一年。因此,我们必须加强企业内部管理,堵塞各种漏洞,防止国有资产的流失,促进国有企业的改革和发展。近年来,笔者通过对一些国有企业的调查,发现有的企业经营管理者借改革之名,行谋私利之实,致使国有资产大量流失。本文拟就国有企业不良经营的表现形式、根源,谈如何防治之见。     

矢的效应 创新提效

<正>运用"矢的效应",全面推进现代化创新型热电公司建设,借创新之力,提升企业管理水平和经济效益。由老厂、小厂改制而成的华电滕州新源热电有限公司(简称新源公司),冗员负担重,管理基础薄弱是企业不争的事实,特别是近年来,受煤炭市场影响,企业发电成本压力不断加大,盈利能力受到强烈冲击。如何克服燃料质次价高且采购难度大的问题,完成企业生产经营任务新源公司深刻意识到,只有创新管理,内部挖潜,节能降耗,才是突破企业经营窘境,提升市场竞争力的唯一路径。因此,2009年1月,新源公司明确提了"     

提升层级占高端

我们提出今后的经营布局思路是:创新思维抓机遇,优化结构迎挑战,公路优选位居先,铁路创誉进前沿,稳拓海外扩城建,提升层级占高端.从"大建设、大市场、大发展"的理念出发,在建筑领域不断开辟新市场、拓展新领域.     

财务集约化管理的创新驱动

<正>近年以来,电网企业全面推行以"六统一、五集中"为主线的财务集约化管理变革,有力推动企业盈利能力和经营实力显著提升,支撑了企业科学健康发展。但当前,经济新常态深刻改变了企业外部经营环境。国有国企、电力体制等改革加快推进,将对企业治理机制、盈利模式、经营规模等产生深刻影响。大数据、云计算、物联网、移动互联网等新技术广泛应用,将改变企业技术研发、业务布局、商业模式等。财务集约化创新     

构建电网企业班组 建设循环改进模型

<正>班组作为企业生产经营活动的基本执行单元,是企业管理的落脚点、企业发展的着力点。在现代企业管理中,特别是在电网企业管理中,班组已经不再是一个简单的、机械的执行单元,而是具有自觉提升、自主发展、自我规范、自强活力的智慧型"生命体"。这一新的定位,要求企业管理者以全新思维模式开展班组建设,同时具有持续自我提升、自我完善的能力。班组建设管理模式根据班组的新定位和新要求,按照重视基层基础、明晰责任分工、强调     

贯彻五中全会精神 强化“资本营运”意识

十四届五中全会提出要加速实现具有全局意义的"两个转变",这非常切合我厂实际。目前,我们厂由于传统思想的影响,在生产经营活动中存在着许多与形势发展不相适应的东西。一是"等靠要"和"大锅饭"思想严重,缺乏奋力拼搏、走自我发展道路的竞争意识;二是留恋传统的管理模式,片面追求产量,缺乏用新的管理机制实现经营发展的效益意识;三是习惯     

弘扬“两种精神” 书写党建新篇章

正国网浙江省电力有限公司台州供电公司通过开展"红船精神永存,垦荒精神不老"主题实践活动,全面加强和改进党建工作,增强基层党组织的活力、战斗力,提升服务生产经营的能力,为高质量打造国企党建新标杆奠定了坚实基础。国网浙江省电力有限公司台州供电公司(以下简称"国网台州公司")党委始终保持国企的政治本色,牢固树立以人民为中心的发展思想和新发展     

把握三个环节 突出三个重点 抓好三个结合

今年以来,能源总厂认真贯彻落实公司两会精神,以"面向新世纪,促进新发展,创造新业绩"为主题,围绕"经济技术指标创一流,科学管理创一流,服务主体创一流,企业文化创一流"的"四个一流"目标,深化"创新创效"大讨论,将实施总厂改制和实现2001年生产经营目标以及发展规划作为大讨论的出发点和落脚点,推动了企业改革与发展的顺利进行。从前段情况看,我们主要抓了以下三个方面的工作。把握三个环节促进大讨论有序推进随着武钢改革深化进程的加快,能源总厂将从公司主体剥离出来,成为服务主体、自主经营、自我约束、自我发展的经营实体。为了在改制的