本期重要观点推介

《集团化管理专业化运作》—— 福清核电项目“实施由业主负责，委托专业公司进行专业服务”和实行“以精干业主加工程公司总承包、专业分包”的管理模式，给人们一个启示：“集团化管理、专业化运作”有利于发挥集团公司整体实力，有利于提高核电工程的管理水平，有利于产生集团发展的“瀑布效应”，     

燕山石化：球员变身裁判员

集团公司HSE会议刚结束，燕山石化就组织安全监察部门和公司组织干部部一起就安全总监的具体设置和工作职责展开研究、讨论。他们结合企业专业化重组后形成的公司——专业厂两级管理架构，确定在炼油二厂和化工一厂开展安全总监试点工作。     

推进规范化 程序化 信息化建设提升集团公司管理水平

从大力推行“垂直管理、分级授权，横向协作、相互监督，规范化、程序化和信息化运作”的新型管理模式到全面树立责权利一致的管理理念，从搭建了集团化、专业化发展平台到牢固树立管理效益观．中国核工业集团公司成立10年来始终坚持管理创新，完善了现代企业制度．加强了专业化分工与协作，使集团公司的综合实力和发展活力得到显著提高，实现了管理水平质的跨越。“奋进十年·管理创新”将集中展示集团公司在战略管理、财务管理、人力资源管理、风险管理等各项管理工作所取得的成果。     

开滦集团东欢坨矿业分公司内部市场精细化运营评价

市场化精细管理在煤矿企业发展初期，注重的是企业机制层面的转变，而真正要做到精细化，则要靠企业内部市场这一层面的落实。随着开滦集团公司市场化精细管理模式的深入发展，集团公司所属矿业公司内部按市场化运作、精细化管理的原则，以专业划分内部市场，主要有原煤产品市场、开拓进尺市场、物资市场、电力市场、设备市场等专业化市场。每一市场成立市场部。负责该市场业务范围内的运营管理。     

改进供电所专业化管理

供电所专业化管理坚持强化专业管理、提升服务质量、提高效率、降低成本、稳步推进的原则，通过深化供电所内部机构改革，对农村供电服务实行专业化分工管理，整合电工组，组建专业组。改革过去由农电工对服务区内的抄、核、收、维护、抢修、业扩全面负责的做法，将农电工根据其专业特长和工作需要组合到不同的专业组，实行专业化管理。     

国有煤炭集团公司财务管理模式研究

国有煤炭集团公司根据所属煤矿生产企业分布状况。通常可采用二级集权财务管理模式。具体表现为在集团公司总部设立一级财务管理中心。负责集团公司的投资、融资、贷款结算工作，按地域分布设二级财务管理与结算中心，负责其所辖范围内企业的预算审批、财务管理、成本费用控制及往来结算等工作；各子(分)公司负责本单位的成本管理、费用控制和投资项目的实施等工作，这种模式是按照事权与财权相适应，集中统一、分级授权、权责对等的要求建立的。具有如下特点：     

推行农电工职业化管理

山东省临朐县供电公司现有18个供电所，36个专业组，542名农电工。今年以来，围绕服务新农村建设，积极研究探讨农电工管理的新机制、新思路，因地制宜整合电工组设置，形成了农电工职业化管理、专业化工作的管理模式，保持了农电工队伍的和谐稳定，形成了促进企业健康发展的合力，探索出了具有鲜明时代特征的农电工队伍管理的新路子。[第一段]     

保稳定促改革求实效——吉林石油集团公司思想政治工作纪事

重组改制、深化改革使稳定队伍工作面临着新形势 ２０００年，吉林石油集团公司加大了深化企业内部改革、结构调整、减员增效、产权制度改革的力度，加快了建立现代企业制度的步伐。这主要包括： 一是进一步理顺了内部机构。优化了结构，提高了专业化管理的水平。 二是加大了产权制度改革的力度。制定了《集团公司产权制度改革实施意见》，明确了深化产权制度改革的具体政策。成功地对供应处橡胶厂进行了股份制改造试点。 三是深化了干部人事制度的改革。优化了直属单位班子的年龄结构、知识结构、专业结构，相应压缩了机关部室和二级单位领…     

大型钢铁企业会计业务处理流程标准化建设

太原钢铁(集团)有限公司(以下简称太钢集团),是集铁矿山采掘和钢铁生产、加工、配送、贸易为一体的特大型钢铁联合企业,也是全球不锈钢行业领军企业,主要产品有:不锈钢、冷轧硅钢、碳钢热轧卷板、火车轮轴钢、合金模具钢、军工钢等。太原钢铁(集团)有限公司计财部是集团公司计财工作的综合管理部门,以《企业会计准则》及集团公司内部规章制度为依据,履行全面预算、会计管理、资金管理、资产管理、税务管理、土地矿权管理等计划财务和地矿业务综合管理职能,本部设置六个专业管理室,下设十五个派驻子、分公司财务室,太钢集团计财部通过本部各专业管理室和派驻财务室对集团所有子、分公司实施财务管控。     

梁家煤矿推行“O”型管理模式的实践与思考

梁家煤矿是龙口矿业集团的骨干矿井，设计年产180万吨。2003年初，集团公司从实际出发，实行专业化整合重组，将市场营销、非煤产业、后勤服务三大环节，从矿井管理的范畴中分离出来，要求矿井集中精力抓好煤炭生产。矿井实行专业重组后，虽然管理幅度变小了，但管理标准提高了；虽然考核指标单一了，但管理的责任和压力更大了。为开创新局面，我们从理论和实践的结合上，就矿井管理问题进行了认真分析研究，创立并推行了“o”型管理模式。这一模式涵盖了矿井管理的方方面面，既是以往行之有效做法的继承和创新，又是现代企业管理理论的实践与探讨。     

关于组建云南省煤炭集团公司的构想

一、组建云南省煤炭集团公司的必要性在我国建立社会主义市场经济的过程中，随着国有企业改革的不断深化，以及国家机构改革的实施，改革我省煤炭工业管理体制已势在必行，结合我省煤炭工业的特点和实际，组建云南省煤炭集团公司就显得更为迫切，更为重要。１组建集团公...     

西马煤矿投50万元办“班长俱乐部”

沈煤集团西马煤矿投资50余万元,创建了集团公司首个"班长俱乐部",班长俱乐部开展活动以来,各类专业的标兵、典型、先进应声而起,收获颇丰,让全矿200余名班组长都拍手叫好。西马煤矿把"班长俱乐部"作为班组长队伍专业化的教育培训基地,组建了以矿长、党委书记为组长,管理干部为成员的教学培训团队,定期邀请矿"采掘机运通"专业技术骨干进行专业技术指导,实现     

减人增效，加速老企业向新体制过渡

减人增效，加速老企业向新体制过渡集团公司劳动部为适应社会主义市场经济的需要，加快电网经营机制的转换，劳动部一行六人，赴华东电力集团公司、华能上海石洞口第二发电厂、广东省电力局等单位进行了学习考察。考察的重点是劳动组织管理，其中包括：机构模式、岗位设置...     

创新技术职务评聘工作，优选人才，提高职称的含金量（上）--解读《中国核工业集团公司专业技术职务评聘管理规程（第一版）》

2012年6月12日，《中国核工业集团公司专业技术职务评聘管理规程（第一版）》（以下简称《管理规程》）正式发布，标志着中核集团专业技术职务评聘管理工作翻开了新的一页。《管理规程》从筹划到发布历时一年之久，期间得到集团公司领导的高度重视，同时也得到了集团公司相关部门以及众多成员单位的密切关注。集团公司党组成员、副总经理孙又奇同志曾先后两次召集人力资源部所有同志就《管理规程》的制定工作召开专项会议，各板块、成员单位的人力资源工作者以及广大专业技术人员也时刻关注《管理规程》的进展并积极参与其制定过程。领导的重视、多方的关注、人力资源部的精心组织，使《管理规程》得以顺利发布实施．并在各级单位赢得了良好的反响。本文就《管理规程》内容进行解读．以便更好的指导各单位开展专业技术职务评聘工作。     

试论煤炭集团公司的资金集中化管理

资金集中化管理，是煤炭集团公司顺应市场经济规律的客观要求。随着企业经营规模的扩大和经营方式的转变，资金集中管理在企业生产经营中的作用和地位将更加明显。     

困扰钻井企业发展的新问题

中石油改组后钻井企业从传统的油田剥离出来，各油田钻井公司组合为几个专业化集团公司，整合了资源，专业能力有了提高，但也面临着两大难题（一是工作量、二是人员）制约着钻井企业的稳步发展，正所谓改革是把双刃剑，改制后一些问题也慢慢凸显出来。     

中油集团公司五项设置规范编制基本完成

中国石油集团公司劳动定员定额专业标准化技术委员会（简称劳标委）、五项企业组织机构设置规范编制工作组成员共70人,在北京参加会议。会议重点对油气田、炼化、销售、管道运营、装备制造五项企业组织机构设置规范进行了讨论。集团公司五项企业组织机构设置规范编制工作,是根据《关于印发〈集团公司企业组织机构设置指导规范编制工作方案〉的通知》要求启动的。规范从2008年7月开始编制,经过准备、调查研究及信息采集、分析整理资料、组织起草形成初稿、征求意见和修改完善、专家审查等阶段,现五项设置规范基本编制完成。     

坚持科学发展观 做强做大能源产业

福建煤炭集团公司作为省属国有能源企业，不断加快产业结构调整步伐，深化企业改革．切实强化企业管理，认真做好国有资产的营运工作，集团公司呈现快速、平稳、健康发展的态势，主营收入和经济效益创历史新高．资产规模不断扩大。2005年是福建煤炭集团公司贯彻落实科学发展观．加快改革步伐，全面完成“十五”计划和衔接“十一五”发展的重要一年。     

中国水电工程顾问集团公司2004年度工程造价专业工作会议在西安召开

为了适应集团公司的发展战略和水电工程建设对工程投资控制和管理的需要，巩固和提高工程造价专业和整体实力，更好地为政府和项目业主服务，2004年9月12日至15日，中国水电工程顾问集团公司2004年度工程造价专业工作会议在西安召开。各子公司(设计院)的主管领导和计划、造价专业的负责人共40名代表参加了会议。     

发挥优势 实现跨越

新的一年里，金元集团公司将积极推行“发电运营方式的专业化和公司化管理”，充分发挥新型所有制发电企业在电力市场竞争中的优势，进一步拓展和延伸电力建设市场产业链，为实现“十一五”战略目标打好开局。[编者按]