推行项目管理启示录

大庆油田建设集团有限责任公司自2001年全面推行项目管理以来，企业重新焕发出青春活力，市场竞争实力进一步增强，取得了令人鼓舞的业绩。我们从全面推行项目管理实践中，得到以下启示：抓好项目管理的四个关键环节1.改革组织结构，建立企业内部要素市场化运行机制。推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体制，在企业内部要素管理上引入市场化的运行机制。一是在组织结构上实行“两级管理、两层分离”。形成公司—项目经理部两级管理，管理层与作业层彻底分离的管理模式。强化项目经理部对项目的管理职能，根据项目需要优化配置…     

全面推行工程项目管理 加快转换企业经营机制

推行工程项目管理,实行两层分开管理,调整企业内部结构,最终目的是完成从粗放型经营向集约型经营的转变。我公司推行工程项目管理以来,逐步完善配套改革,已形成了以项目经营部为龙头,劳务作业部为依托,企业内部市场、业务系统为保证,经济承包责任制为纽带,一业为主,多业并举的经营管理模式。初步实现了经营机制的“五个”转换。’94完成产值20625万元,实现利税1140万元。公司相继荣获全国先进施工企业、全     

规范和加强项目管理提高企业管理水平

1987年北京城建集团一公司在借鉴鲁布革工程管理经验的基础上,率先推行以“两层分开”为主要内容的企业内部配套改革取得了成功,并在集团内广泛推广。项目管理的推行,促进集团各个施工企业和     

与时俱进铸企魂：——记北京市第六住宅建设工程公司

一 新世纪开局之年,中国建筑业企业以前所未有的规模大重组、大改制、大整合、大进退,在创新浪潮中大浪淘沙。沧海横流,方显本色,以“建楼人想着住楼人”闻名业内的北京市第六住宅建筑工程公司(以下简称北京住六),就在这一年实现了历史性的“六个新突破”:     

谈谈项目管理深化发展中的十大关系

项目管理在我公司也近六年半了,经过六年半的努力,项目管理已经进入了一个新的发展时期,那么,当前摆在我们面前的究竟有哪些急需解决的关系问题呢?归纳起来,大致有十大关系需要我们去研究。 一、工程管理部与项目经理部的关系 两层分开后,公司建立了四个工程管理部。对此,一些同志不够理解,认为企业与项目之间多了一个层次,没有必要。     

管理层与作业层分开的实践

我们上海市第一建筑工程公司内部就管理层与作业层的两层分开推出了重大的改革举措。改革之后,原有的六个土建工程处、工程经理部,重新组建为四个工程管理部、三个作业分公司和一个装饰工程公司。工程管理部作为管理密集型的基层单位,每部人数在200至250人之间,主要由经营、管理、工程技术人员构成。作业分公司作为劳动密集型单位,每家人数在1200至1400人之间,主要容纳了施工作业人员、机械操作维修人员、后勤服务人员及一部分必要的管理人员。管理人员人数约占总人数的4.76%。装饰工程公司作为具有独立法人资格     

破解水电施工项目管理难题

所谓项目管理，就是施工企业根据自身特点，通过对资源的动态管理、优化配置，对某一项目实施质量、安全、进度、成本及文明等五个方面的具体管理，以最少的投入获取最大的效益，从而实现合同目标。其精髓是对资源的“动态管理、优化配置”，其目的是实现合同目标，实现施工企业利益最大化。我们通常所称的项目管理，包含着两个不同层次的     

永远想着住房人(续)

“视今天为落后,多干点事多盖点放心房” 1997年7月2日,王宝申调任北京住总集团六公司经理。 在当时的住总集团,住六公司的各项管理较为薄弱。至1997年底,这家公司在施面积     

积极发展应用微机 促进管理手段现代化

公司现有微机45台(其中386微机28台),平均每千名职工拥有微机15台,约30%以上管理人员掌握了微机基本操作,微机拥有量和普及率远远超过了全国施工企业平均水平,也高于建设部要求施工企业“八五”末期达到的目标。我公司微机拥有量较多,主要有下列几个原因。一是适应项目管理的需要。我公司是以从事石油、石油化工工程建设及其它工业、民用工程建设,并从事工程设计和金属结构、压力容器、钢门窗等产品的设计、制造、生产的国营资质一级施工企业。公司被国家体改委国家计委等五个部委批准为全国首批推广鲁布革工程管理经验的十八个试点企业之一。1988年初,按照试点要求公司进行了机构改革,公司内部组织机构划分为经营决策层、项目管理层和骨干队伍作业层三个层次,按项目法     

天水:主动服务有力有为

国网甘肃省电力公司天水供电公司(以下简称“天水供电公司”)在营销服务优化、加强基础管理上持续用力,在提升主动服务能力上精准发力,为建设幸福美好新甘肃发挥了国有企业“六个力量”的作用。推进阳光服务持续优化电力营商环境天水供电公司以最高标准、最强组织、最严要求、最实措施、最佳状态推进阳光服务,实现“工作零差错、服务零投诉”工作目标。     

加强内部审计工作 为企业转换经营机制服务

加强内部审计工作为企业转换经营机制服务宝山钢铁（集团）公司审计处我们宝钢集团，于１９８８年６月，经上级批准成立之后，不断发展。到１９９３年底，已发展有资产关系的紧密层企、事业单位２０个，半紧密层和松散层的单位５０多个。形成了一个以宝山钢铁（集团）公司...     

强化两层次 严把三个关 注重五个点——关于强化劳务工队伍建设的调查

近年来,浙江省送变电工程公司送电一公司在加强自身施工队建设的同时,将管理的触角和思想政治工作范围延伸到协同作业的劳务工队伍建设,并将一批技术素质较好的劳务工经过选拔、培训、考核、择忧录取的程序,培育为“劳务技工”,编入施工队或担任作业组长,并戴上技术工人佩带的黄帽子,在报酬上予以倾斜,其中一部分劳务技工纳入正式职工班组管理。实践结果,这样做,优化了施工作业层队伍,促进了工程建设。     

如何打造高素质产业工人队伍

<正>在长期实践过程中,公司结合石油化工行业施工生产特点,有针对性地分知识型、技能型、创新型三种类型打造产业工人队伍;调整原有组织模式,将作业层队伍按照核心层、紧密层、普通层三个层次进行分类,实行差异化管理。随着国内经济从高速增长迈向高质量发展新阶段，建筑业开始步入品质建造时代，项目规模大，现代化施工装备普遍运用，绿色化、工业化、智慧化建造方式大力推进，对产业工人队伍提出了高标准。但从整体来看，     

“市、县、所”充电网络运维管控建设实践

<正>国网山东电力烟台供电公司通过构建“市、县、所”三层充电网络运维管控体系，基本实现了充电站运维管理团队精益化、管理模式属地化、作业流程标准化，提高了电动汽车充电设备检修的及时性、针对性，有效缓解了设备数量超常规增长及检修人员结构性缺员给设备检修管理带来的压力，确保了充换电服务网络安全、稳定运行。在国网车联网平台运维检修体系下，建设精益化、属地化、标准化的“市、县、所”三层充电网络运维管控体系的总体思路是，以“共享、创新、服务”为根本出发点，以车联网巡检平台为基础，以属地运维人员和相关技术人员为保障，通过精益化管理团队、属地化管理模式、标准化作业流程，形成覆盖市公司、县公司、供电所的三层充电网络运维管控模式，消除管理层级的断点、运维管控的盲点、作业流程的阻塞点，实现定制化运维、智能化抢修，达到“高效、准确、优质”充电服务标准，有效提升充电服务和运维全过程管控能力。     

建立新体制 营造市场机制开创搞好国有建筑企业集团新路子

辽宁(金帝)建设集团股份有限公司的前身辽宁省建设集团公司,由省一、省二、省三、省安装、省机械施工公司五家大型一级施工企业组成,共有职工2.7万人。集团成立后,确立了“一年打基础、两年上路、三年迈大步、五年成为国内外具有相当竟争能力的跨国公司”的发展战略,构筑了“立足辽宁,服务全国,走向世界”的跨地区、跨国经营的的组织框架,先后成立了国际经济技术合作公司、房屋土地开发公司、海南、厦门、满洲里、黑河、珲春等公司,且兼并了辽阳型砂水泥厂,现已发展紧密层、半紧密层、松散层企业33家,中外合资企业8家,分设在全国8省14个地市,施工     

大胆改革 拼搏进取

新疆建设兵团第一建筑公司,是八十年代初组建的年青企业,公司原依赖于兵团内部的计划任务,近几年由于兵团内部任务不足和建筑市场的全面开放,迫使该企业积极参与市场竟争,提高以项目管理为核心,以转换经营机制为突破口,进行全面改革。1992年公司各项经营、技术指标均创历史最高水平,荣获兵团“先进施工企业”称号,连续两年荣获“乌鲁木齐市优秀企业”称号。 一、加速机制转换,确立项目管理为核心的经营机制     

降低成本,实现企业经济运作良性循环

随着市场经济的发展,建筑施工企业正面临着激烈的市场竞争。由于建筑施工企业经营管理层和劳务作业层两层分离及第三层改革的不断推进,企业已从劳务密集型逐步向智力密集型的总承包管理型企业转变,促进了项目施工总承包管理的深入和发展。建筑业正逐步形成工程总承包建设和总分包管理的市场体系,项目管理的内容已逐步形成以总分包合同管理为重要内容,建立了生产要素优化配置的机制,实现了资源的优化组合,保证了工期、质量、成本的控制和组织协调。在这种情况下,建筑施工企业要想实现企业经济运作的良性循环,就要狠抓成本管理,努力降低成本,建立合同成本管理体系,形成成本管理机制,最终促进经济效益的提高。     

以“明珠”文化为引领助推企业健康发展

冀中能源井矿集团正珠煤业公司位于山西省左权县境内,是2009年10月由井陉矿业集团和汾西瑞泰股份有限公司联合重组的国有股份制企业.自实施二次重组以来,正珠煤业积极对企业文化融合进行探索实践,坚持以井矿集团“和兴”文化与瑞泰公司“融”文化作支撑,将公司文化定位为“明珠”文化,这既体现了企业是由井矿、汾西两大国有企业管理,人才、技术等“珠”联璧合组成的股份制企业的特色,又体现了建设一颗璀璨“明珠”的发展愿景.     

先进技术引领行业发展一流管理打造矿建旗舰——中煤第五建设有限公司发展侧记

近年来．中煤五建公司不断深化管理提升．坚持树立“引领行业发展”理念．围绕打造矿建“王牌军”的宏伟目标，抓住“安全、创新、效率、效益”生产经营主题．加强“项目管理模式化、施工作业机械化、安全质量标准化、经营管理精细化”建设．走出了一条引领行业发展的道路。     

打造三支团队 筑牢三个建设

“三支团队”：建立决策层、项目管理层和作业层“三层分离、协作一体”的组织架构。三层之间以合同为纽带，明确三支队伍（领导、管理、作业）的权利和义务。