着力实施差异化和品牌战略 巩固提升销售企业竞争力

正构建大零售格局、发挥炼销一体化优势、搞好品牌营销,是销售企业巩固提升竞争力的有效途径。面对国内成品油市场的开放和日益激烈的市场竞争,如何巩固中国石化在国内市场的竞争优势,考验着销售企业各级管理者的战略思维和智慧。被称为"竞争战略之父"的哈佛大学商学院迈克尔·波特(MichaelE.Porter)教授在《竞争战略》中提出了三种     

整合营销——转变成品油销售业务增长方式的战略选择

中国成品油市场从卖方市场向买方市场的转变，为销售企业转变经营理念、改变经营模式提供了转型的好机会。对比国外成品油销售行业营销发展历程可以发现，整合营销是行业发展的必然阶段，是传统营销手段与加油站网络规模化经营和信息化手段的有机结合，是连锁零售商与个体加油站竞争的独特优势体现。中国石油、中国石化两大集团应在科学总结行业竞争发展规律的基础上，充分发挥自身的资源与规模优势，利用信息化建设的契机，适时导入整合营销，实现营销升级。整合营销是企业竞争实力发展到一定阶段的战略性需求，既是竞争思维的转变，也是竞争重点的改变，更是竞争规则的改变。两大集团的成品油零售业务不能仅局限于适应市场竞争的变化，更应积极引领市场竞争的趋势，改变和创新市场竞争的规则，从而保持可持续的竞争优势。在实施整体营销战略过程中，应本着“整体效益最大化”的原则，科学规划，统一部署，内外结合，油品与非油品联动，推拉并举，买卖互动，量效齐升，品牌制胜。     

发达国家成品油零售业发展趋势与启示

发达国家成品油零售行业的发展已经进入自由竞争阶段,呈现利润稀薄、投资主体日趋多元的特点;便利店和大型超市成为市场上的重要力量,油品在所售商品中的重要程度下降;非油品贸易增长迅猛,成为加油站主要的收益来源。成油品零售企业的关键成功因素包括：渠道布局、品牌建设、供应链管理、信息化支撑体系、产品组合管理、HSE管理和知识整合能力。中国成品油销售企业应借鉴国外成品油销售企业的成功经验,积极进行产业链整合,建立渠道优势;应集中资源于优势领域,增强核心业务竞争力;应适应客户需求,转变自身经营观念;采用各种管理手段,进行加油站内部挖潜;扩大经营范围,提供多品种服务;完善服务品牌,提升品牌管理手段;重视人才培养,增强企业知识管理能力。     

石油销售企业的低成本战略

随着国内成品油零售市场的对外放开，越来越多的国际石油跨国公司通过各种各样的方式进入我国成品油零售市场，国内成品油零售市场的竞争越来越激烈。以两大石油集团为主体的国内石油销售企业能否在激烈的竞争中生存和发展，将取决于其自身是否比其他竞争对手更具竞争优势。     

国际大石油公司下游业务调整趋势

面对外部经济环境的重大变化、石油需求结构的区域性转移、新能源的快速发展，国际大石油公司积极调整其下游业务，优化资产结构，从一味做大做强转向高回报的可持续发展。具体表现在：剥离炼厂和加油站的不良资产；增加上游投资，削减下游投资；调整下游业务，降低原油加工量和油品销售量；转变销售方式，加大贸易与供应形式的销售份额；收缩成熟市场，大力开拓新兴市场；走炼化一体化、装置规模化道路，生产高附加值产品。国际大石油公司对下游业务进行的战略调整，势必会引发对全球油气资源更加激烈的争夺，加剧亚太、中东等地区下游业务的竞争，下游盈利空间可能进一步走低。中国的石油石化企业应该根据自身实际情况，提早制定应对措施。     

成品油零售行业加油站管理分析

随着中国成品油零售业务的全面放开,世界各大知名石油公司进行战略调整,重新制定战略计划,近年来大举进军中国的成品油零售市场。而这些国际石油公司在成品油的经营管理上都有自己一套独特的策略,随着其强势介入,使得国内成品油市场竞争越来越激烈,正面临着一场严峻的考验。作为国内成品油零售行业的"窗口"—加油站,将直接受到冲击。在这样的情况下,要认真剖析现有加油站在发展和经营管理中所面临的问题,提出革新的方向以及科学的管理措施,强基固本,提升自身在中国成品油零售市场的竞争力。     

新世纪国际大石油公司发展战略新动向

进入21世纪．为应对日益加剧的国际勘探开发市场竞争．完成油气主力产区的战略转秽,营造长期可持续竞争优势,国际大石油公司的发展战略出现了四个方面的新动向：一是实施战略转移、立足于长期可持续发展,进行大规模的基础设施建设,大力营造下一代核心资产：二是进行资产组合的优化,一方面通过补缺性的收购,弥补在关键发展领域的资产组合缺陷．另一方面择机处置边际资产．优化老区投资．缓解近期内的成本上升和投资回报下降的问题;三是积粗介入液化天然气(LNG）、天然气合成油(GTL)、油砂和重油等非常规石油领域,重新重视勘探、立足更长远的发展．构建在新的关键领域的竞争优势：这些发展战略的调整表明．国际大石油公司在经过1998年以来大规模的公司并购和结构调整阶段后、进入了一个为长期增长而投资的新阶段。     

跨国公司加快抢占我国油品营销市场

油品营销市场是外商最先涉足的领域之一，跨国石油公司早已进入国内润滑油、沥青、燃料油和航空煤油等油品营销市场。去年12月11日我国全面放开国内成品油零售市场，国外石油公司更是加快了抢占国内成品油市场的步伐。     

近年国际大石油公司重大战略调整及其对中国石油企业的启示

2011-2012年国际大石油公司进行了较大战略调整,包括通过剥离非核心资产进行资产结构优化,调整经营管理模式来加强上游业务竞争力;把LNG和非常规天然气为主的天然气资源作为业务发展的重点;推进与国家石油公司进行更加广泛和深入的合作。对中国石油公司来说,应坚持"国际化"战略,提升公司价值与国际竞争力;努力实现资产地域均衡布局,优化资产组合;利用自身的比较优势,加强与国际大石油公司的合作;关注并寻求有利时机,加强与资源国国家石油公司的合作。     

成品油零售业的“国家队”如何闯关？

随着中国临近加入ＷＴＯ,国内成品油也将逐步开放。据有关消息披露,我国将在２００３年底之前放开成品油零售市场。一方面外资加油站正加快进入我国市场的步伐,另一方面国内产业界因受成品油零售环节高额利润的驱使大举投资油市。面对成品油零售业日趋白热化的竞争态势,作...     

转变发展方式消除零售“瓶颈”

<正>今年以来,江苏连云港石油分公司面对零售市场日趋激烈的竞争形势,转变发展方式,做强做优零售业务,取得显著成效。目前该公司零售资产占资产总额的71%,零售销量占成品油销量的65%,而零售毛利占整个毛利的99.5%,零售在岗人员占员     

高度市场竞争环境下的国内成品油营销策略思考

中国成品油零售市场激烈竞争的时代已经到来,以往以资源掌控取胜的国内成品油销售企业需要认真思考并调整营销策略,加快角色转变,提高市场适应能力,迎接市场的考验。作为一个立足长远发展的企业,从战略层面来说,价格战不可取,营销策略的“大起大落”不可取,应着力于培育品牌价值,着力于寻找新的增长方式。就战术层面调整营销策略而言,应对加油站进行分类和功能定位,因地制宜开展个性化服务;加大信息化投入,提高服务效率;采取灵活多样的促销手段,推行会员制,施行俱乐部式管理;继续扩大非油业务范围,开展多种经营,打造＂强强联手＂的共赢局面;一切从顾客的利益出发,持续改善服务质量和水平。     

专家谈:中国成品油市场发展及竞争态势--访董秀成、王旭东、伍锡峰、邓郁松

根据我国的“入世”承诺,国内成品油市场已经在2004年底放开了零售,在国家出台相关法规、加大市场监管力度、两大国有石油企业全力推进既定战略实施的同时,外资大举进入、民营企业和其他国有企业积极渗透,市场主体和投资主体多元化的局面初露端倪,竞争也从单纯的布点铺网向品牌、服务、文化等更深的层次转化。为了对中国成品油市场的发展与竞争态势有更加清醒的认识,     

中国成品油行业“十一五”发展回顾与“十二五”展望

＂十一五＂期间,中国经济持续高速增长,带动成品油消费快速上升;同时行业监管逐步规范,发展质量稳步提升。主要体现在消费增长结构改变;资源保障能力进一步增强;物流领域取得明显进步;零售业务深入发展,非油业务快速提升;市场竞争格局基本稳定;成品油税价机制进一步完善;油品质量升级步伐加快;替代能源发展良好。展望＂十二五＂,中国经济将保持较快增速,汽车消费加快普及,成品油行业仍将处于黄金发展期。随着成品油消费规模的不断扩大,行业发展将呈现有序发展、规范竞争的良好格局。主要发展趋势是成品油消费弹性系数将趋于下降;炼油经济规模扩大,竞争不断加剧;零售竞争更加突出品牌、便捷、安全、服务;油品质量升级继续稳步推进;价格形成机制进一步市场化;行业监管更加规范,市场竞争更加有序。     

国外石油公司成品油经营之道

国外石油公司的成品油经营之道体现在零售网络建设、营销策略制定、人力资源管理、油品配送体系的建立、加油站“标准化”、组织结构扁平化和企业文化特色等方面。为了更好地应对我国成品油市场进一步开放所带来的激烈的市场竞争,提高自身的竞争优势,我国成品油销售企业应该下大气力优化零售网络,制定有效的营销策略,完善人力资源管理策略,优化成品油配送体系,提高加油站的建设水平。同时,应创建精简高效的组织结构,营造与发展战略相适应的企业文化。     

低油价下油气并购市场走势及其对中国石油公司的启示

2014年下半年油价下跌进入低油价期以来,油气并购市场交易量萎缩,交易价格下降,交易主体与高油价期相比也发生了重大变化.展望2017年,优质待售资产和破产公司增加,新的投资机会选择面广;国际大石油公司均有资产出售计划,同时是潜在买家;并购市场复苏仍面临众多阻力.石油公司应遵循在缓解当前经营困境的短期目标和保持未来发展潜力的长期目标间保持平衡的原则.建议中国的石油公司实施战略转型,从规模发展向效益发展转变;实施差异化战略,注重资产优化和价值增长;实施逆周期战略,注重前瞻性决策和可持续发展.     

中国加油站的新选择:汽车后服务市场

从2007年开始,中国汽车后服务市场进入快速增长期。预计到2010年,中国的汽车后服务市场规模将达到3000亿元人民币,仅次于日本,位居亚洲第二;汽车售后服务环节的利润率可达40%,平均高于欧美同类市场13个百分点。中国的加油站行业,具备大力发展汽车保养维护服务的市场需求与空间,伴随汽车进入家庭步伐的加快,全社会汽车保有量将迅速增长,带动汽车服务业迅猛发展。面对潜力巨大的中国汽车后服务市场,面对成品油销售日益激烈的竞争和日渐稀薄的利润率,拥有天时、地利、人和的加油站行业应抓住机遇,扬长避短,借鉴发达国家经验,积极研究,科学决策,将发展汽车后服务业务纳入企业长远竞争战略予以重视和探索。     

新形势下大石油公司反一体化现象探因

在石油工业150多年的发展历程中,纵向一体化是很多IOC和NOC的共同选择。根据"双重加价"和"增加竞争对手成本"理论,石油公司纵向一体化经营能够取得最大效益的前提是石油工业处于垄断经营阶段。随着石油工业日益走向开放与竞争,中小型石油公司和服务公司凭借专业化的优势实现较好的发展;大石油公司重新审视上下游全产业链一体化的经营模式,并根据自身实际,正在对一体化策略做出调整。中国石油公司的一体化战略符合国情和行业发展趋势,在特定的时期和地域具有综合竞争优势,但"大而全"的经营模式也容易带来机构臃肿、管理低效、供需失衡等弊端。下一步,加快构建开放竞争的中国石油工业体系,推进石油公司实施"归核化"战略,及时对内部一体化组织架构做出调整,是中国式能源革命的一个重要内涵。     

跨国石油公司应对LNG行业大转型的策略及启示

近年来,全球LNG行业格局正发生重大转型,给天然气业务带来价格下行、产能过剩、项目成本控制、市场和法律等方面的风险,以埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙五大公司为代表的跨国石油公司,积极调整策略应对“行业低谷”,表现为:加强市场导向布局项目,对大型项目更为谨慎,小项目更受青睐;推进商务模式创新,强化一体化产业链竞争优势,巩固“资源供应整合商”地位,发展更多的B2B和B2C业务;大力推进成本创新、政策创新和管理模式创新,探索FLNG、FSRU等新技术,注重全产业链降成本.目前中国石油公司天然气业务发展与五大公司存在一定差距,应从战略上更加重视天然气业务发展:明晰“资源供应整合商”的战略定位,突出对资源渠道的控制能力,增强一体化产业链竞争力;推进技术创新、管理及商业模式创新,拓展新市场需求,使公司在未来低碳能源转型中占有一席之地.     

国际石油公司一体化发展现状及趋势分析

埃克森美孚、壳牌、BP、道达尔、雪佛龙五大国际石油公司均采用上下游产业一体化发展模式,业务、产品和服务多元化,产业链各环节协同发展,提升整体竞争力,并适时对产业链进行优化调整,主动适应能源行业发展趋势和竞争环境变化。近年来,五大公司受益于产业一体化发展,较为平稳地应对了低油价冲击,并且通过降低成本、资产优化等措施,提升了产业经营能力和质量,盈利能力对油价的依赖程度明显下降。炼油、化工等中下游业务在低油价时期表现较为稳健,受到一体化公司的重视,主要国际石油公司油气产业链进一步完善,产业发展更趋于均衡。