如何搞好基层国库监管工作

随着财政金融体制改革的不断深入和人民银行分支机构职能的转换,作为财政预算收支总闸门的国库,应适应职能转变的需要,除充分发挥国库的执行、促进作用外,还需加大国库监督管理力度,这是国库工作人员需认真研究并予以解决的问题。 一、基层国库监管存在的问题 1.制度建设滞后,国库监管缺法可依。“没有规矩,不成方圆”。现行的《国家金库条例》、《实施细则》及《专业银行办理国库业务管理办法》,已不适应现阶段财税、金融体制改革的需要,而缺乏诸如“国库监督的权限”、“财政资金     

智慧加油站的内涵、特点及构成

智慧加油站的实质在于一切从顾客出发,实现加油站智慧式管理和服务,提升运营效率,提高客户满意度,最终实现平台收益最大化.从国内外石油销售企业的实践来看,智慧加油站具有客户中心化、终端平台化、生存数字化、管理智能化、运营环保化五大特征.与传统加油站相比,智慧加油站至少需要增加交通分析、位置服务、Wifi热点、数字看板、顾客电脑、自主结账、移动支付、价格提醒等16项服务内容,且后台需要六大服务支撑系统,即内部综合管理系统、集团客户管理系统、成品油物流管理系统、零售客户管理系统、非油中央仓管理系统和产品服务分析系统.智慧加油站须坚持以消费者为中心来建设和运营,坚持把数据作为运营的基础,而且要始终坚持平台的开放性.     

滨海新区与曹妃甸新区投资环境比较

环渤海地区正在成为中国经济最活跃、最具竞争力的第三增长极，其中最大的两个亮点就是天津滨海新区和唐山曹妃甸新区。省委常委、市委书记赵勇形象地将两地比作“鲲鹏和凤凰”。     

美国成品油销售市场发展特点与启示

纵观美国成品油销售市场一个多世纪的发展历程,可以总结出以下特点:竞争激烈,行业形成期即埋下竞争的种子;金融创新、技术创新和营销创新齐头并进;油品规格多样,区域间供需不平衡;配送体系高效并富有灵活性;仓储行业竞争激烈,油库数目急剧下降;成品油批发形式多样,炼化企业通过批发价格影响销售;生产、炼油、销售脱离,纵向一体化程度逐渐减弱.借鉴美国的成品油销售行业的发展经验,中国成品油销售企业应加大创新力度,推动营销重心向客户转移;积极营造配送网络,降低成品油输送成本;创新体制机制,使销售成为企业最活跃的一环;采用竞合策略,减少降价对企业的冲击.     

周边典型国家和地区成品油市场化改革及其启示

从上世纪80年代起,中国周边典型国家和地区逐步实施成品油市场化改革。除印度外,台湾地区、日本和韩国的改革总体上比较成功,未对经济体内经济产生剧烈影响,基本实现了成品油的内外市场接轨。周边经济体的实践表明,成品油市场化改革必须具备一定的前提条件——区域内炼油能力大于需求、市场避险体系趋于完善、油品税收体系逐渐成熟、市场定价体系基本完整。目前,中国成品油市场供需基本平衡,并将转向供过于求;成品油税收体系逐步完善。未来中国成品油市场化改革需要在以下几个方面推动：1）择机快速启动价格机制市场化改革;2）积极打造成品油现货交易中心;3）着力推动自建或共建成品油期货市场;4）稳步推进成品油进出口市场放开;5）推动建立与对外依存度相匹配的、具有一定规模和法制完备的石油金融体系。     

商业有偿信息服务的探讨

一、问题的提出随着我国商品经济的发展,商业信息已经开始成为生产者、经营者和消费者最敏感、最直观的市场行情参数。商业有偿信息服务行业,因其“新生”而内部发展得不健全,加之有步入歧途而夭折的先例,所以招到种种非议;或将其与“官倒”相提     

发达国家成品油零售业发展趋势与启示

发达国家成品油零售行业的发展已经进入自由竞争阶段,呈现利润稀薄、投资主体日趋多元的特点;便利店和大型超市成为市场上的重要力量,油品在所售商品中的重要程度下降;非油品贸易增长迅猛,成为加油站主要的收益来源。成油品零售企业的关键成功因素包括：渠道布局、品牌建设、供应链管理、信息化支撑体系、产品组合管理、HSE管理和知识整合能力。中国成品油销售企业应借鉴国外成品油销售企业的成功经验,积极进行产业链整合,建立渠道优势;应集中资源于优势领域,增强核心业务竞争力;应适应客户需求,转变自身经营观念;采用各种管理手段,进行加油站内部挖潜;扩大经营范围,提供多品种服务;完善服务品牌,提升品牌管理手段;重视人才培养,增强企业知识管理能力。     

国际大石油公司或品油营销业务战略调整分析

由于发达国家成品油零售行业转向混业经营,投资回报率低,成品油消费量和加油站数量持续下降,国际大石油公司加快战略转型,在全球范围内优化调整营销业务,通过产业链的分化和整合,确保自己的核心竞争优势：1）在竞争强度高的发达国家市场,将营销资产出售给区域合作伙伴,在成品油批发领域仍保持竞争优势。2）在竞争强度低的发达国家市场,通过资产互换、购买和出售等措施,继续提升自身一体化协调能力。3）在法规欠完善的不发达国家市场,选择性出售非核心资产给当地企业,保留潜力资产获得再进入的可能。4）在法规完备的发展中国家市场,采取各种可能的方式,加快拓展市场。国际大石油公司成品油营销业务战略调整启示我国石油企业,应抓住未来10～20年我国成品油销售行业发展的黄金期,扩大成品油零售市场份额;加强业务协同,塑造产业链一体化竞争优势;强化知识管理,打通外部人员进入渠道;坚持效益优先,择机进入海外成品油营销市场。     

沪港两地上市央企A股年报内控信息披露分析

为做好内控信息披露工作，了解上海、香港两地上市央企的披露情况，笔者对47家两地上市央企年报进行了跟踪。截至2009年4月30日，按照上海证券交易所的要求．绝大部分两地上市央企均披露了2008财政年度自身内部控制情况。总体而言．上述公司均很好地满足了上交所关于披露内部控制自我评估报告的要求，但距离将披露转化为公司的主动意识和行为还存在很大差距。     

美孚石油公司平衡计分卡管理实践与借鉴

20世纪90年代,美孚石油公司北美区营销炼油事业部通过制定新的“客户聚焦战略”,严密设计战略地图,导入平衡计分卡,确定了投资资本回报率、净现金流、净利润率、吨油成本等26项指标;并以此为切入点,推动公司组织架构向“市场和客户为中心”调整,在充分授权、员工有效沟通、经销商双赢管理等方面获得巨大突破,成功实现了战略转型.目前,中国成品油市场正全面转向供过于求,如何突破现有的体制机制障碍,保持和提升国有石油销售企业的竞争能力,已成为销售业务管理者面临的重要课题.美孚石油公司的平衡计分卡实践对我国石油销售企业具有现实的借鉴意义.