“果链”企业立讯精密价值链转型升级策略研究

提高技术创新能力、采取多元化战略是中国制造业代工企业实现价值链转型升级的重要方式,“果链”代工企业立讯精密工业股份有限公司通过技术创新和多元化战略等策略,实现了其价值链的升级。首先结合立讯精密的发展历程,分析其面临的困境以及升级的动因;其次从“三个五年计划”具体分析立讯精密的升级目标;再次从4个方面阐述立讯精密价值链转型升级的策略;最后对从内部因素和外部因素两个方面对立讯精密价值链转型升级可能存在的问题进行分析。     

新国际分工、全球价值链整合与中国企业国际化经营模式——以联想集团为例

新型的国际分工模式催生了全球生产网络的形成与发展,中国企业的国际化经营过程是通过国际化生产模块化等方式对世界各地的生产性资源进行整合。该文通过分析新国际分工、价值链整合及中国企业战略的共同演进过程与机理。以联想公司为案例．深入剖析了中国企业通过技术创新和商业模式创新控制高附加值环节和整合全球资源的战略转型过程。研究表明．中国企业国际化经营成功的一个很重要的因素就是实施基于新国际分工和全球价值链的商业模式和技术创新战略。最后。对中国企业嵌入国际经济体系,走向国际化经营的战略转型提出了建议。     

企业在电子商务环境中的价值链战略研究

借鉴迈克尔·波特价值链理论,分析了电子商务环境下企业价值链的产生.企业价值链战略内涵包括内部价值链的设计及其与企业外部关系的协调.据此,提出并重点研究横向一体化、纵向一体化和战略联盟三种企业价值链战略.并将三种战略进行比较,认为,电子商务环境下企业应在客观上重视价值链战略联盟.     

企业财务战略分析一基于价值链

企业之间的竞争加剧后,企业的财务战略便成为竞争的一种手段,而基于价值链的企业财务战略是对价值链理论的相关延伸,运用价值链管理理念使传统财务战略得到提升,有助于实现企业价值最大化与提升企业核心竞争力。本文通过对国内外基于价值链财务战略相关的企业进行分析对比,对我国企业可以采取的改进措施提出建议。     

全球价值链视角下的科技创新战略路径

全球价值链（GVC）指为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织,一国在全球价值链中的地位直接反映了其综合经济贸易实力的强弱。中国正处于经济发展“新常态”与转型的重要阶段,论文探讨了如何通过科技创新战略推动中国全球价值链位次提高,使其成为新时期中国经济发展的核心,并针对科技创新战略提出了一系列必须的政策和支持。     

基于价值链的企业战略成本管理

本文在阐述价值链和战略成本管理的基本概念基础上,分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽,并对企业价值链进行分类与分析,以便进一步提高战略成本管理水平。     

解析制造企业转型的三种模式

第一种服务衍生类:从产品到基于产品的全面服务价值提升这种模式是一种较为初始的服务转型模式。制造企业基于产品竞争战略的考虑,通过延伸价值链使整体     

企业成本优势战略——价值链分析

企业成本优势战略是企业获取竞争优势的重要战略之一,如果企业进行所有价值活动的累计成本一直低于竞争者的成本,该企业就具有成本优势。企业获得成本优势主要方法有:重构价值链和控制成本驱动因素,本文围绕这两点从以下方面进行阐述,介绍美国经济学家波特(Porter)有关价值链体系的核心内容,论述重构价值链可以降低成本,再根据价值链观点对企业成本结构进行分析,控制成本的驱动因素,从而获得成本优势。 1、价值链体系 美国经济学家波特认为:企业价值链体系是由后向价值     

价值链的全球延展与福建制造业集群发展北大核心CSSCISSCI

在全球化背景下对地方产业升级的研究不能仅从地方产业内部、企业本土战略和地方经济等微观层面来分析,而应该用全球或跨界的视域。文章以生产方式的变革和产业转移的趋势为出发点,阐释了价值链全球延展的轨迹,并以福建省制造业集群为例,分析了地方制造业集群嵌入全球价值链获得的发展机遇和影响因素,从中观层面提出了构建自主区域价值链、政策协同、优化创新环境等促进制造业转型升级的若干对策建议。     

基于价值链理论不同业态零售商的O2O战略选择

2013年5月以来,零售商O2O实践风起云涌,出现了一批勇于创新的零售企业。但在实践中发现企业的活动投入与效益不成正比,文章基于迈克尔·波特的企业价值链分析模型,提出适应于O2O环境下不同业态的零售企业新价值链模型,并归纳出价值链活动相对应的2种战略:降低经营成本和改善客户体验。企业本身的性质决定企业需要选择的战略,战略对应相应的价值链活动,根据各个价值链活动再部署具体的实践行为。     

运用价值链分析法论中国电信如何树立竞争优势

本文通过对目前处于转型中的中国电信的产业价值链和企业价值链进行分析,发现在新形势下电信的企业价值活动发生了一系列的变化,目前企业间竞争焦点由网络设施的投入范围转向业务经营与创新.因此,中国电信应尽早实现从基础运营商到综合运营商的转变,将网络资源优势转化为业务经营和创新的优势,实行业务外包,发展增值业务;加强上下游的合作,建立战略联盟.     

全球价值链上代工厂商创牌选择的演化博弈研究

经济全球化的今天,许多新兴经济体选择主动融入全球价值链。然而,全球价值链上的先发主体凭借先发优势占据着高附加值环节。后发主体在融入初期通过吸引外商直接投资,带来的技术、资本、管理外溢在企业成长初期会有一定的正面作用,但随着技术、品牌和市场的成长,处于这种依附型关系的后发主体必然会遭遇发展瓶颈。先发主体则依托先发优势,甚至采取封锁措施维护自身在价值链上的利益。本文将演化博弈理论应用于全球价值链上代工厂商和品牌厂商之间的博弈分析,考察了代工厂商在攀升全球价值链的过程中与品牌厂商博弈的损益情况。结果表明,后发主体顺利融入全球价值链并实现产业结构从低端环节向高端环节转型升级的关键在于企业战略和政府扶持。整合、构建国内价值链能起到改善企业经营环境的作用。     

企业战略外包竞争优势分析——基于价值链理论

文章基于价值链理论分析企业采用战略外包所能为其带来的竞争优势,从企业内部和外部价值链的战略外包策略着手,分析非核心业务与核心业务的战略外包模式,得出企业采用战略外包这种方式可以为其带来一定的竞争优势。研究结果表明,采用价值链管理的企业倾向于使用战略外包模式进行经营,同时,企业采用战略外包可以为企业带来差异化和低成本的竞争优势。     

价值链分析在战略成本管理中的运用

传统的成本管理分析方法在实际应用中已经出现了极大的局部性,而价值链分析恰好能够适应于战略成本管理的需要,通过对行业价值链分析、企业内部价值链分析以及竞争对手价值链分析,能够从根本上持续降低成本,以实现战略成本管理的目标。     

论战略业绩评价体系的构建

根据价值链理论,将企业作为整体无法判断其竞争优势,竞争优势来自于企业在价值链基础活动和辅助活动中所进行的许多相互分离的活动。本文将企业价值链划分为研究开发、生产、市场营销、售后服务几个战略相关的环节,并对这些环节的关键成功因素逐一进行了评价,建立了一套财务指标与非财务指标相结合的战略业绩评价体系。     

我国汽车产业的循环经济发展研究

发展循环经济,应该以价值链为基础,让价值链中的企业从中得到效益。本文首先建立了基于循环经济的汽车产业价值链,对我国汽车产业价值链存在的问题进行了分析,提出了近期、中期、远期发展战略。     

基于价值链的物业战略成本控制策略分析

战略成本管理有利于企业内部资源的整合,从而提高企业抵御市场风险的能力,并持续健康发展。本文针对物业企业战略成本管控中存在的不足进行探讨,提出基于价值链的物业企业战略成本控制策略,以期树立物业企业价值链战略成本管理理念。     

企业价值链智能化对全要素生产率的影响

从技术创新和企业价值链的双重视角出发,基于2007年到2019年中国上市公司数据,分析了人工智能应用对全要素生产率所产生的影响。总体而言,人工智能应用对全要素生产率产生了显著且正向的影响。从技术创新视角来看,人工智能应用能够通过促进技术创新来实现全要素生产率的提升;人工智能应用对大企业、高技术企业的技术创新促进效应更为显著,因而这些企业的全要素生产率提升效应更大。进一步结合企业价值链视角来看,人工智能在研发设计、生产制造、市场营销等价值链环节的应用也均通过技术创新显著地提升了全要素生产率,并且市场营销智能化的技术创新效应更大一些,从而带来更为明显的全要素生产率提升效应;对于价值链为生产者驱动型的产业,研发设计、生产制造环节的人工智能应用更能通过技术创新促进企业全要素生产率的提升;对于价值链为购买者驱动型的产业,市场营销智能化的全要素生产率提升效应更大,这也主要是因为市场营销智能化具有显著的技术创新效应。研究的政策启示是,政府部门要着力构建促进企业全价值链智能化发展的政策体系,同时针对不同产业领域企业智能化转型需求的重点,分行业出台企业智能化转型指导方案。     

运用价值链分析法论中国电信如何树立竞争优势

本文通过对目前处于转型中的中国电信的产业价值链和企业价值链进行分析，发现在新形势下电信的企业价值活动发生了一系列的变化，目前企业间竞争焦点由网络设施的投入范围转向业务经营与创新。因此，中国电信应尽早实现从基础运营商到综合运营商的转变，将网络资源优势转化为业务经营和创新的优势，实行业务外包，发展增值业务；加强上下游的合作，建立战略联盟。     

基于价值链背景下西安旅游产业集群财务风险管理系统的构建

通过对模拟市场企业战略定位分析和战略层次价值链分析从战略管理层次控制成本;基于顾客与供应商视角进行价值链成本分析,从管理控制层次控制成本;以模拟市场主体为基本责任单位,实行模拟市场主体对作业层次价值链成本负责制,从作业管理层次控制成本。