模式推广:快速复制星火燎原

经过对空白市场的摸索，我们已经完成试点市场或者说重点样板市场的运作，并积累了空白市场运作方面的经验与教训。那么，如何让我们的经验与教训转化为整个空白市场开发运作的模式，并迅速地将这种模式导入整个空白市场，对整个空白区域能否实现快速开拓最为关键。要快速复制样板市场的操作模式．使要开拓的整个区域迅速启动，必须要解决好以下4个方面的问题：     

区域经理：如何低成本快速开拓空白市场——市场规划：今天的选择是明天的业绩

低成本快速开拓空白区域市场是多数企业对空白区域的开扰策略“低成本”是一个相对概念，并不是说花的钱越少越好，而是指最低的投入风险。区域经理必须明白，企业从来不怕对市场进行投入，而是担心收不回投入，没有必胜的把握“快速”并不是指一朝一夕，而是一个阶段性概念。 对于如何低成本快速开拓空白区域市场这样一个复杂而又重要的问题，一本书也不一定能说清楚。通过本专题，我们主要想达到这样的目的；为区域经理提供一套开拓空白区域市场的运作思路——战略布局，战术摸索，模式推广，以及每个环节要注意的问题，由于篇幅有限，在这组文章里我们只讲了一些共性的问题，具体的操作方法还要区域经理根据所在的行业、所在的企业以及所负责区域市场的实际情况进行总结。[编者按]     

低成本营销五要诀

一方面中小企业要最大程度地规避市场风险，充分整合各种有利于自身的社会资源，以求得企业与产品最大的生存机会：另一方面通过产品的精耕细作在某些局部区域市场建立自身的宣传网络和资源优势，为以后的市场拓展提样板示范效应，并进而延伸品牌带来的影响。蓝哥智洋团队曾和客户合作策划实施了诸多品牌推广案例，现总结出低成本营销的五大注意事项：     

民营航空"夹缝式"生存

在寄希望于靠低成本运营取胜暂时无法实现的同时，又要面对业已形成的三大国有航空集团的市场垄断．民营航空必须学会如何在夹缝中求生存     

跟随也要跟出“水平”来!——区域外拓跟随模式探讨

战略目标市场的选择是很多企业在进行全国化的关键步骤。有的企业是通过建立样板市场来影响其他区域市场的开拓，有的是通过跟当地商家强强联合推出新品来打造新的市场，而有的就是瞄准目标市场进行市场跟随策略。所谓跟随策略，其实就是对具有某种市场效应的区域市场采取跟进策略，比如黑土地在山东济南销量较好，随后就会有系列东北酒紧跟而上。口子窖在南京的市场得到了认可，很多徽酒也迅速进入分得了一杯羹。     

时风F1-F3系列轻卡汽车

时风集团轻卡汽车的产品定位，兼顾高、中、低端三个市场。F1系列为低端车型．立足城乡结合部，以原五十铃零部件社会资源为基础．结合时风低成本制造优势开拓激烈的城乡市场。F2系列为中端产品．以城市物流为主要用途．是舒适性好、满足多功能需求的中档中吨位产品。F3系列是高端车型，以豪华配置、舒适性、汽刹、大吨位冲击高端市场．引领用户消费。     

建样板 树形象

区域品牌全国化是个循序渐进的过程，不可能全面铺开。因此，建立样板市场，辐射其他区域，实现企业的滚动发展．无疑成为一个新的趋势，也是一个非常可行的办法。     

区域强势品牌的影响和隐忧

区域强势品牌对市场和行业的影响将主要体现在以下四个方面。影响一：局部市场垄断，优势资源集中。区域强势品牌的形成使得局部市场被某一个或两个品牌所垄断，一部分优势的市场资源进一步向垄断品牌集中，使得整个市场显得更加封闭，新品进入的难度增大。     

区域市场突破

随着竞争的日益激烈，即使是全国性的品牌，也不可能将每一个区域市场都运作得很好，他们的市场也必须有核心、重点和次要市场之分，更何况存在大量的中小型企业。此期专题分为区域市场规划．区域营销策略、实战案例解析等几个版块。区域市场的多样性和复杂性决定了企业无法采用统一的策略组合进行全国市场分销，不同地区的产品组合．价格策略、渠道规划、传播方式均应不同，区域市场要想实现突破．有以下经验：调研．充分的市场调研和分析为下一步规划打下良好的基础：合适．选择好适应市场的产品：稳进．不要急于求成．避开与竞品强势市场的正面冲突，但可以实施骚扰策略；集中资源建立自己的热点和根据地市场；团队．注意团队的建设；瞄准．找准消费群体，并实施重点突破。     

拯救市场:如何低成本成功营销

低成本营销，笔者认为，就是在充分考虑和规避市场风险的前提下，以最经济合理的投入，实现市场最大化的利益回报。这就需要企业能．集中自身现有的资源，洞悉市场发展规律，针对消费文化的多元格局，走出一条细分化、差异化的道路。同时通过多种宣传手段的组合运用，准确细分，以尽快赢得先机，抢占市场，实现销售。     

“群狼战术”成功应用的四项原则

群狼战术有三“利”三“害”。利之所在：一是充分运用品牌资产，整合经销商资源，实现快速回款；二要充分利用经销商的市场操作能力和渠道资源，弥补企业在特定细分市场和区域市场运营能力不足的短板，实现市场的快速扩张；三是多产品占领不同的细分市场，扩大市场占有率。害之所在：一是品牌和产品线条理的延伸不当，不能形成市场定位和品牌形象的区隔，[第一段]     

渠道策略篇：激发渠道活力突破瓶颈

渠道突破正成为大多数快速消费品区域市场突破的首要任务。面对千差万别的具有中国特色的各个区域市场，面对那些急功近利且极易疲软的经销商们，要在有限时间内获得市场销量的快速持续增长，企业该从哪些方面着手进行突破?在这组文章中，几位朋友给我们提供了一些好的思路和方法：要突破区域市场，必须要在分销渠道运作上实现突破，不但要提升终端的密度，而且还要提高终端的销售能力，同时围绕终端的助销和服务要求，构建和完善各级经销商体系。动态把握区域市场运作时机和渠道发育节奏，围绕渠道建设来充分整合相关的营销策略和资源投入，实现市场推广活动与终端拉动相结合．消费者基础培育与终端布点相结合．终端拓展与经销商发育相结合。这样企业才能在区域市场建立起高效协同的营销价值链。     

自建渠道何以酿“苦果”

在N市，K公司的分销渠道由2个经销商组成．拥有各自的销售区域。由于市场空白较多，未出现窜货、价格冲突等问题。     

开拓区域市场应先建立根据地

企业应在自身实力、知名度有限的情况下，使市场投入资源高度集约化；同时，企业区域市场开拓时应注重计划性(如先易后难，先重点后一般；先集中优势兵力高点强攻易进入的市场，夺取局部胜利，然后逐步扩大市场根据地等)。     

三家企业输在经营模式的选择上

三家企业均是区域产品、区域市场、客户较少、流通为主、无专业营销团队，一上来就是大投入、大市场、大渠道。盲目开发全国市场，强推现代终端，那点儿家底能经得起多久的折腾呢？个人认为．以上三家企业主要输在三个方面：一是市场选择问题。迅速扩张全国市场。资源和服务无法匹配．管理失控；二是渠道选择问题。终端是无底的黑洞。经营终端不是一蹴而就的。昂贵的进场费用不说。没有服务和推广而达成的销量保证，三个月就被淘汰了；[第一段]     

从资本市场看产业机会

经济是有周期的，企业家怎么能在困难当中看到机会，把握投资机会呢？我们经常站在产业角度来看资本市场，偶尔也要换换位，从资本市场看产业。站在资本市场立场，思考怎么集中整合企业有限的资源，提升效益，如何用低成本优化企业资产布局，实现战略性的升级。     

仁和：借区域媒体扩张全国

2004年底，江西仁和药业集团欲在2005年扩大在全国市场的份额，然而．如果以仁和当时之财务资源，在全国市场同时发力，则资源势必然分散，很难取得理想的效果。先建立起来战略性区域市场，然后再通过这些战略性区域市场（根据地）向全国逐步发力，是仁和的可行之路。然而．到底应当先选择哪些市场作为仁和的战略性区域市场（根据地市场）呢？     

国防科工企业开拓国际市场成就瞩目

进入新的历史时期，国防科技工业系统开拓国际市场和扩大出口面临着新形势、新任务。国防科技工业开拓国际市场，扩大出口，是国防科技工业合理利用两个市场、两种资源，提高企业自主创新能力的重大举措，是建设军民结合、寓军于民的罔防科技工业创新体系，是实现困防现代化建设、加快国防科技工业转型升级的基本要求。     

善结天下缘——洞宾酒上市推广全案纪实

县级样板市场销量突破1000万，区域市场占有率达到95％，招商实现全部现款现货并交纳保证金。2004年10月出口至台湾市场，韩国、马来西亚等国外客商纷纷要货。一个并不知名的区域白酒，为何会在短时间内得到市场的如此厚爱?     

样板市场，如何做到“红旗不倒”？

很多企业都认识到了“样板市场”的重要性，但是，样板市场不仅仅是样板，样板市场的操作，更重要的还在于其持续性和长久性，这样才不会给商家造成企业是否在进行短期操作的疑虑。