外资并购的分歧与评价

随着跨国公司并购我国装备制造业骨干企业的案例增加，关于装备制造业利用外资的争论就不断升温。尤其是凯雷谋求并购徐工机械，在社会上引起轩然大波。外资并购是否威胁到国家经济安全、瓦解自主创新体系？外资并购是否导致了市场垄断？是否应该对外资并购设限？在外资并购中是否存在国有资产贱卖、导致国有资产流失？政府在外资并购中应该充当什么角色？这些问题都成为人们争论的焦点。     

七大风险考验联想整合能力

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日，柳传志曾谈到，联想进行国际并购整合时将遇到三类风险：第一类是大客户风险，在IBM的PC业务被联想并购后，原来购买IBM产品的大客户是否认可联想？是否相信联想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原IBM产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？     

海外资本的中国并购战略——海外私人权益资本并购的挑战

在很长的时间里，当代中国人对“外商”和“外资”一直抱有热切的期望。然而海外资本越来越多的“抢逼围”式的行业并购攻势，引发了“善意或者恶意”的审慎揣测和群体忧虑。 对于监管者和企业界，如何改善并提高鉴别国际投资的能力？接踵而至的海外资本来源于何处？它们在中国的并购战略和商业模式是什么？海外资本如何看待中国市场的并购机会和并购风险？ 本期商业思想家论坛邀请投行专家、企业家和学者从不同的角度对此进行探讨。     

徐工难嫁玄机

本刊在2006年5月推出《徐工，一个行业的并购标本》报道后，在业界引起了广泛的反响，许多读者来信来电就徐工的被并购问题进行探讨。而徐工的被并购问题，也在其后因为三一重工的突然搅入，风向发生了变化。 三一为谁而来？凯雷有何阴谋？徐工何去何从？一切似乎都已明了，一切似乎什么都没有明了。且看本刊特约记者发回的追踪报道——[编者按]     

并购后的危机管理

近年来我国连锁企业并购不乏成功的案例。然而真正达到并购前预期目标的仅仅是少数，大部分并购活动要么中途流产，要么只是名义上实现并购实质上却没有达成双方预期的目标。原因何在呢？大部分是由于管理者没有危机防范意识，有些拥有危机意识却没有有效应对危机的策略。并购过程中很容易因为双方企业之间的文化不同导致各种冲突，诸如人事冲突、观念冲突等等。这些冲突会导致各种危机的出现，诸如市场危机、人事危机、管理危机等，其中尤为重要的就是管理危机。管理危机在很大程度上是可以避免的，或者说是可以控制的，那么，连锁企业的管理者应该如何采用有效的应对策略使并购双方“磨擦”、“碰撞”出积极的创造力而不是消极的内耗力？管理者怎样才能有效应对并购过程中的管理危机呢？     

打鱼人的去留

有人说只要有钱。傻瓜都可以买一个公司。并购促进增长的故事听起来非常美妙，但60％的企业并购以失败告终。原因何在呢？是买错了，还是“买的孩子用脚踢”了？     

警惕“成就驱动型”海外并购

最近，中海油欲并购优尼科等一系列中国企业并购海外企业的事闹得沸沸扬扬。媒体视之为中国崛起的象征。小小一单买卖真有如此重大的意义吗？如果并购象征着中国崛起，眼下中海油并购优尼科已经出局，难道意味着“中国崛起”的失败吗？事情当然不是如此简单。     

海外并购中的战略误区

没有正确的目标就永远难达彼岸，众多在零战略、伪战略指引下失败的海外并购企业，无一不是遭遇战略缺位的诅咒。它们的战略集体误区在哪里？     

并购浪潮之后的薪酬整合

人力资源管理往往成为企业并购能否成功的关键因素之一，当往日的同行或竞争对手成为企业新的干将，如何成功留任企业核心人才？如何让并购企业的人力资本增值而不是流失，面对整合背后的文化差异和薪酬现状的差异，如何设计一种新环境下的薪酬体系．让新的薪酬体系平稳着陆？这场不可阻挡的跨国整合已经来临，作为企业HR部门又将如何打赢这场“薪酬整合之战”？     

浅谈并购协同效应计算方法的不足与完善

协同效应是20世纪70年代以来金融经济学家解释企业并购的著名理论之一。那么，并购是否真的产生了协同效应呢？随着全球并购如火如茶地进行，这一问题引起了国内外学术界的极大关注，他们从不同的视角对协同效应的计算方法进行了研究提出了不同的计算方法[编者按]     

并购，还要继续吗？——一堂值逾8亿欧元的品牌课

近年来，众多本土企业试图借并购世界知名品牌的部分业务，来达到提升自身知名度，跻身于世界品牌的目的。 然而，我国跨国品牌并购可谓屡战屡败，又屡败屡战，获得教训的学费昂贵得令人咋舌。到底什么原因让跨国品牌并购难成正果呢？是因为企业文化、品牌文化的隔阂终究难以消除，还是因为忽略了被并购品牌背后的上帝：消费者？并购是我国品牌挺进国际市场的必然环节吗？我们需要的是迎难而上还是知难而退？[编者按]     

我国物流企业并购形式及其效应

并购是物流业迅速成长的一种方式。当前，我国物流企业的社会化整合是必然的趋势，企业间的并购成为实现物流业规模化、提升竞争力的重要途径。本文认为，我国物流企业根据各自产品或服务不同可以选择横向并购、纵向并购以及混合并购，这三种并购类型对企业并购后所产生的效应也各有侧重。     

基于协同效应的并购策略及并购定价分析

许多并购活动中存在着并购者为并购活动支付过高的价钱，但并购后的公司却不能给并购公司创造新的价值的现象，在分析并购的协同效应的计算以及与并购价格关系的基础上，提出了以协同价值为基础制定合理并购策略及其定价导向作用。     

并购一年后--“2010浙商海外并购十大案例”回顾

在去年10月召开的2010中国企业国际并购高峰论坛上,《浙商》杂志发布了“2010浙商海外并购十大案例”榜单。一年过后,这些被并购企业有何新变化？     

银行并购财务绩效的实证研究

银行作为盈利性组织，其各种行为的最终目的都是获得利润。但是此起彼伏的大规模银行并购交易是否真的增加了银行的利润？这正是本文要解决的问题。为了避免使用并购银行短期利润进行模型估计可能造成的问题，本文收集了1998-2006年九年中64家发生过并购交易和49家没有发生并购交易银行的数据，用于验证银行的长期盈利水平是否在并购交易发生后增长，发生并购交易银行的长期盈利水平是否高于未发生并购交易银行的长期盈利水平。     

企业并购协同效应及其实现

近年来，中国并购市场活跃度逐年提升，2013年中国并购市场的并购交易数量和金额更是创下新高，堪称“中国并购大年”。在这股企业并购热潮中，虽然并购行为频繁发生，但是并购后想要达到的协同效应并没有达到预期。所以本文先简述企业并购的概念及发展。然后进一步分析企业并购后协同效应及其来源，最后就如何实现协同效应提出自己的观点。     

医药行业演绎并购"花样年华"

自1997年以来，医药类企业并购重组情况一直比较活跃，所占比例在全部并购中的3%以上，其原因何在？我们的观点是：行业发展的差异性，以及行业整合的迫切性导致了医药行业间的并购重组有加速的趋势，而这种趋势从2000年开始到现在，医药类并购与全部并购的比例从5.83%一直增长到17.65%。     

培训论坛信息

中外企业的发展经验表明，企业并购活动中至少有50％以失败而告终，无法达到其原定的目标，甚至使企业陷入困境。究竞是什么原因导致如此高的失败率？从失败中可以吸取哪些教训？究竟有哪些战略问题必须予以充分考虑，从而避免并购中的误区和陷阱．使得并购得以成功进行？     

焦点

王石博客道歉，能否化解万科信任危机？“和解”就“和谐”了吗？徐工并购可能彻底无望？[编者按]     

4A的并购：信仰、理念、跨媒体执行——与本土合作伙伴的联结点 访智威汤逊中乔广告有限公司东北亚区总监、大中华区首席执行官唐锐涛

2006年3月JWT并购本土最大的促销网络之一上海奥维思，9月并购旭日因赛。持有旭日因赛30%股权，奥维思65%股权，天业广告51%股权，正在计划收购一家北京的体验营销专业公司，正欲收获上海本土最大的消费品公关公司哲基公关。在这个“并购”一词流行的时代，JWT的一系列动作引起业界的广泛注意。并购对于双方的好处究竟在何自？这一风生水起的趋势究竟会为中国的广告行业带来什么？它会成为很多本土广告公司可以考虑的一个发展途径吗？