招招直逼“武大郎”—红桃K如何营造良好的人才成长环境

武大郎开店"现象,令人深恶痛绝。"武大郎"们害怕下级的才干超过自己进而夺了自己的"饭碗",往往极力压制人才。如今,在一些企业里这种现象仍是屡见不鲜,这对于人才的成长不利,更与企业的发展方向背道而驰。如何治理这一怪现象,知名企业红桃K的做法颇有新意。内部跳槽自由　　红桃K总部经常张贴各部门的招聘广告,每月都有企业内部人才招聘活动。员工们若对自己的上司或岗位感到不满意,可以自由地前去应聘,根本不需要自己的上司同意。他们的上司无权阻止,也没有办法阻止。　　内部招聘由总裁直接领导下的人力资源委员会进行,为所有…     

企业领导者的自身修养

<正> 对一个企业来说,领导工作既是一门科学,又是一门艺术,领导者的个人能力和素质,对企业的经营与发展,起着至关重要的作用。常言说:"火车跑得快,全凭车头带。"一个企业的领导者,必须汪重自身的学习和修养,努力提高以下四个方面的基本素质。一、要提高智能素质。在知识经济和信息时代的今天,要求领导者要不断学习新知识,总结新经验,不断丰富自己的学识,只有这样,才能跟上社会的变化、时代的步伐。一个领导者,要比其他人更高明,适应多领域、全方位的工作,就必须掌握和了解广泛的知识,特别是要熟悉经济管理、行政管理、科技管理、领导科学、心理学、人才学和思想政治工作的内容和方法。企业领导者的智能素质,应该集中强化     

领导人才贵如金

领导、人力资本管理、市场竞争优势、企业变革与转型以及利益相关者关系是当今世界最为突出的五大企业管理主题.世界最大猎头公司海德思哲国际公司的两位高级商业咨询师梅瑞狄斯·艾什比和斯蒂芬·迈尔斯的结论:"伴随着全球经济的转型,即从物力资本主导型经济向无形资本占主导地位的服务经济和信息经济的转变,一个事实一次又一次地得到了证明,这就是:人力资本对任何一个组织来说,都是最伟大的一项资产.因此,企业所面临的最大挑战就是人力资本的创造、培育及其充分利用.于是,企业首脑的第一要素也就表现为:构建一个对人进行管理的模式以及一个能够对为企业提供服务的人提供最佳服务的系统."而"那些不努力去把人是企业竞争优势的巨大源泉这种理念转化为行动的领导人,也根本不用奢望自己还能够获得市场竞争优势".     

“领导”与“经理”的区别

<正> 在中国的传统企业中,员工习惯将企业的各级管理人员称为"领导"。而在现代新型企业中,尤其是外企,员工更多的是将企业的各级管理人员称为"经理"。表面上看,这仅仅是称呼习惯上的不同。但如果仔细分析,则可看到一些深层次的差别。所谓"领导"(Leader),很自然的会产生一种凌驾于别人之上的感觉。对"领导"本人而言,自我感觉良好,希望能够"领导"一切。而为了能够"领导"一切."领导"就不希望和不欢迎被"领导"的人比他能干、比他学历高,不然的话,就很难"领导"了。这也就是为什么许多传统企业的"领导"不愿"领导"有真才实干员工的原因。另外一方面,由于"领导"总是高高在上的,因此他很少主动地去行使管理的职能。"领导"的工作主要是靠别人的报告,尤其是     

"红桃K"营造人才成长的秘笈

"武大郎开店"现象,令人深恶痛绝."武大郎"们害怕下级的才干超过自己进而夺了自己的"饭碗",往往极力压制人才.如今在一些企业里这种现象仍是屡见不鲜,这对于人才的成长不利,更与企业的发展方向背道而驰.如何治理这一"怪胎"现象,知名企业红桃K的做法颇有新意,可给我们一些启迪.     

企业家的领导能力如何形成

<正> 企业家就是把企业当 作他的妈还敢下药,而且 有能力把药下对的人 什么是企业家?什么是经理人?综合比较了各种说法以后,我认为企业家是为企业的根本利益、长远利益负责任的人;而经理人是只为其任期内企业发展负责任的人。有本杂志在评选优秀企业家和优秀经理人时,区分的标准主要看该领导人是不是股东,是股东兼管理者的就称为企     

招招直逼“武大郎”——武汉红桃K营造良好的人才成长环境

“武大郎开店”现象，令人深恶痛绝。“武大郎”们害怕下级的才干超过自己进而夺了自己的“饭碗”，往往极力压制人才。如今在一些企业里这种现象仍是屡见不鲜，这于人才的成长不利，更与企业的发展方向背道而驰。如何治理这一“怪胎”。知名企业红桃K的做法颇有意思，可给我们一些启迪——     

比武大郎更矮的经理人

人们常用“武大郎开店”来比喻嫉贤妒能的经理人，殊不知还有比这危害更大的，那就是：不仅比自己强的不用，比自己弱的也不用！     

新任主管：如何树立自己的领导风格

任何一个经理人,都有自己的领导风格。而能按照自己的方式和意愿去行事,也更能提高工作效率。“真实的表达”是“80后”的一个显著特点,但是作为团队的新任领导,有时太过真实不仅会伤害到下属,可能还会伤害到自己。“真实的表达”绝对不等于可以“为所欲为”,更需要艺术。     

笔杆子:众里寻他千百度

正"找一个过硬的笔杆子真难!"常听一些领导发出这样的感叹。究竟有多难?有的说:"比选书记、市长还难!"更有的说:"比找老婆还难!"话虽然有点夸张,但笔杆子难找却是事实。从前我自己当秘书的时候,还没感觉到这一点,反正任务交代下来,埋头写去就是了,完成任务就算交差,没太在乎领导是怎么看。后来自己当了领导,     

浅议现代企业制度下的内部审计

内部审计工作能否顺利开展，单位领导的认识和态度是非常关键的。现代公司治理理论的核心思想在于相互制约，在促使企业领导提高对内部审计的认识方面，可以参考公司治理的思路：一方面，在激烈的市场经济条件下，把作为企业发展安全重要尺度指标的内部审计工作加入到管理人员经营业绩评价中是十分必要的；另一方面，随着我国人才市场的逐步完善，实行职业经理人制度是未来发展的必然趋势，职业经理人若要使自己的经理人职业生涯获得稳定的发展，就必须保证自己所经营管理的企业在任期内至少不发生重大经营事故，从而必须提高对内部审计的重视。总之，强化外部环境对企业管理的制约，可以使其自发提升对内部审计丁作的认识，其效果也优于传统的宣传教育方法。     

职业经理人未来新角色：运动员兼教练员

对于职业经理人来说，目前所面临的知识经济时代与过去的工业经济时代完全不同：不仅管理的对象是比自己更专业化、知识化的员工，而且重要的职责将是培育学习型企业，打造“比对手学得更快”的持久竞争力。     

使用职业经理人应注意的问题

由于现代企业所有权和经营权的分离产生了职业经理人阶层,企业各级管理人员大部分由职业经理人担任,因而,企业的命运与其所使用的职业经理人的关系日益密切.我国的职业经理人市场,起步较晚,运作还不规范,人员素质良莠不齐.企业通过公开招聘或猎头公司获取的职业经理人员,经过几次面试是很难真正了解其品德才能的,因而对企业而言,使用职业经理人存在着一定的风险.     

企业经理人如何树立自己的领导权威

权威是存在于正式组织内部的一种"次序",一种信息交流的对话系统.如果经理人发出的指示得到下属的执行,在下属身上就体现了权威的确立,下属违抗指示则说明他否定这种权威.据此,经理人是否具有权威性,检验的标准是接受其指示的下属,而不是发布指示的经理人.一些经理人之所以不能在组织内部树立自己的权威,就是因为他们不能建立起这种体现权威的"次序".当组织中的多数人感到指示不利于或有悖于他们的个人利益,从而撤回他们的支持的时候,经理的权威也就不存在了.     

群体决策的不良效应

随着企业面临的外部环境日趋复杂,内部民主化要求日渐提高,群体决策在企业实践中的使用率越来越高.由于能够有效提高决策的科学性,提升决策结果的被接受程度,增强员工归属感和组织凝聚力,有利于决策实施,经理人们也越来越重视群体决策,然而好东西"用对能有百利,用错亦有百害",实践中常见诸多不良效应.     

管理过程需多备几副“球杆”

<正>面对千变万化、错综复杂的经营管理环境,企业家应像打高尔夫球一样,选手要多准备几副球杆,并根据击球的需要选择最合适的球杆,用以有效地管理企业。实际的管理中,许多企业的管理者总存在这样一种困惑"到底哪种管理风格最好呢,'这一问题的潜意识是:希望找到和掌握最佳领导风格去应对复杂的企业管理,使自己的企业人力资源得到最佳的发挥,让企业的经济效益得到最满意的效果;     

私企有效引进经理人五策

职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，他们是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验。独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理，是以经营管理企业为职业的职业管理者。可以说，职业经理人就是企业的“保姆”，他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚。在我国职业经理人队伍培育和发展的过程中，私营企业发挥了重要作用，     

企业领导工作要实现两个转化

企业领导工作是多方面的,其中对人的领导起着主导作用,即最大限度地发挥员工的创造性思维和调动员工的积极性,更好地为企业服务.所以,在领导工作中,必须坚持"以人为本"的方针.     

经理人要常摸一己之臀

很多经理人在离开一个企业后，最常犯的毛病就是像祥林嫂那样，四处唠叨、抱怨，仿佛前任老板就是那只下雪后出来的狼，全然没意识到自己已经品种怪异，基因突变，长着动物的屁股，误人害己耽误事。圣人孔子说：“每日三省吾身”．作为一名“老经理人”，我真诚的建议犯有此种病的经理人，如果不能“三省吾身”，至     

中层接班人的培养障碍与实现路径

抗拒与反水 《当代经理人》：有些中层领导,尤其是年纪比较大的不愿意培养自己的接班人,事事不放权,对于部下许多独立的举措加以限制,也根本不把自己的经验传给他们。时间长了企业也只有依靠这些中层领导,许多有抱负的年轻人也因此而离开了公司,形成恶性循环。这些中层领导的心事很明显,就是怕新人取而代之。企业也很为难,因为得倚仗现有的中层领导,年轻的、有能力的还需要培养和锻炼,大胆地提拨年轻人到中层岗位,风险也共存。企业该如何处理这种矛盾？