并购财务风险的识别与防范

2010年中国并购交易的数量和披露金额均创下历史新高。根据普华永道公布的数据，2010年公布的并购交易数量达到4251宗，披露的交易金额超过2000亿美元，较2009年分别增长了16％和27％。根据麦肯锡的统计数据，在过去的20年内，全球大型企业兼并案例中，取得成功的不到一半，而中国的海外兼并案中有近三分之二不成功。     

企业并购存在问题及完善对策

并购可形成规模经济，增强企业竞争力。但并购是一把双刃剑，如处理不好，也会给企业带来灾难。并购成功包括交易收购成功和并购后整合成功两阶段，交易成功是整合成功的前提和基础。基于此，本文从第一阶段着手，在分析当前并购交易中存在的问题及其原因的基础上，提出一些解决措施，以期对整合及并购的全面成功有借鉴意义。     

低迷时期的海外并购战略

对于有实力的中国企业而言,要想成功"走出去",应先在增强对并购的驾驭能力上做足工夫,即先练好内功实施海外并购,资金并不是主要问题,主要则是对中国企业管理的考量中国企业要提高海外并购成功率,更为重要的是要做好人力资源整合,在员工中建立文化认同感     

“低价并购”的六个关键提醒

金融海啸造成全球市场的巨大动荡,使中国企业在一些主要的跨境交易方面有所顾忌。除当前全球经济危机的影响之外,决策者戒于采取大胆并购行动的原因要复杂得多。其中一个很重要的原因是,在并购交易活跃进发的2004年至2007年间,中国企业成功者寥寥。随着很多中国企业的海外并购案陷入困境,中国企业高管也变得更加务实,他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足,管理能力尚有欠缺。他们更多地认识到文化差异带来的挑战。他们现在也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。     

中国企业海外并购财务分析

近年来,中国企业海外并购一方面是并购案例、并购规模、交易数量的不断攀升,另一方面却是并购成功率不高,这一矛盾引起理论界和实务界的高度关注。本文从成本和收益两个方面,结合中国吉利汽车收购沃尔沃案例对中国企业海外并购进行财务分析,揭示了科学、合理的财务分析对于提高中国企业海外并购成功率的重要作用。     

文化异质性对海外并购绩效影响研究

海外并购由于涉及到不同地域与国家,面临不同的监管制度、市场环境,从而使得海外并购整合风险识别与控制相比国内而言愈加复杂。其中,文化异质性是我国企业"走出去"所面临的重大障碍之一。本文通过分析我国企业海外并购交易面临的文化差异风险,表明文化整合风险对海外并购整合绩效的根源性影响。文章在分析海外并购过程中文化整合风险的基础上,阐述风险控制措施和文化整合的步骤,提出我国企业海外并购文化整合模式的选择。     

滕斌圣:并购不是“收容队”

<正>海外并购是要让我们快速拥有世界级的能力,作为自身发展的一个台阶。但中国企业现在基本上是在捞便宜货(价值投资),"收容"一些掉队的企业,缺少成长型的并购21世纪头十年,无论是交易额,还是交易的频率,并购都日益成为企业界、管理界关注的显著现象。这里边既有国内企业间的并购重组和产业整合,也有外资企业对中国企业的股权策略调整等,此外中国企业"走出去"进行海外并购的案例也日益增多。     

企业走出去的并购整合研究——以TCL、联想案对比分析

经过多年的经济发展和对外开放,中国企业实力不断提升,瞄准海外市场走出去成为许多有实力的企业的选择。近年来,中国企业跨国并购取得许多成绩,但实践过程也出现不少问题。并购后的整合问题是并购成功与否的关键因素,本文对企业并购后整合问题进行分析,并以TCL和联想案例为案例进行对比,以期对中国企业的海外并购有所启示与借鉴。     

人世后,中国企业文化面对跨国并购整合中的策略

入世之后,中国本土企业跨国并购成为企业生存壮大的一种重要手段。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看,并购后整合应该是一种快速的整合,因为在整合的过程中员工生产率降低,会直接影响企业的效益。因此,如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。     

基于双汇并购史密斯菲尔德的ESCI模型层次分析

中国企业海外并购愈发强势。对中国企业海外并购行为进行归类和评价十分必要。因而构建中国企业海外并购分析评价的模型,并辅之双汇并购史密斯菲尔德的案例进行层次分析评价,目的在于提供一种新的评价海外并购交易的模式,为合理解读评价中国企业海外并购行为提供依据和思考。     

跨国并购中的文化差异风险防范

随着世界经济联系的日益密切,为了能迅速扩大规模,提高企业知名度,降低生产成本,增加销售额,提高市场占有率,越来越多的大型企业趋向于多元化发展,而向国际市场进军,进行跨国并购成为其主要途径。近些年来,中国企业跨国并购以年均17%的速度增长,2011年,中国企业的海外并购交易数量达到创纪录的207宗,同比增长10%,交易总金额达到429亿美元,同比增长12%。简言之,跨国并购成为国际直接投资的主要方式。然而,并购的"七七定律"指出,70%的并购并没有实现期望的商业价值,其中70%的并购失败于并购后的文化整合,文化差异越大,失败的可能性越高。文化整合对并购成功的关键性可见一斑。     

海尔走出国门收购外企的思考

2012年以来,我国企业海外并购的数量和金额逆势上扬,来自清科研究中心的数据显示,上半年共完成海外并购60起,同比增长22.4％,涉及金额194.2亿美元,同比增长23.8％,上半年交易金额折合人民币超过千亿元.中国企业在海外掀起了一轮又一轮并购的热潮,然而,中国企业并购成功率不到三成.海尔集团并购斐雪派克的成功经验,对我国企业海外并购降低风险,走出困境并使企业可持续发展有着借鉴作用.     

我国石油公司海外并购中人力资源整合案例解析

本文选取我国2家石油公司海外并购的典型案例,通过解剖并购中的人力资源整合过程,分析其不同整合模式——"注入式"和"融入式"的特点、内容、手段及适用条件,旨在为中国企业海外的成功并购提供人力资源整合的经验。     

全球型企业如何应对文化挑战

统计显示,近年来中国本土投资者的海外收购活动持续活跃,并购交易数额屡创历史新高。但有关专家指出,在这些海外收购活动中,成功率其实并不高。著名的"七七定律"指出,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合。全球型企业如何应对文化挑战?企业要融入世界市场,如何在做好战略、组织、资产、业务及人员整合的同时,采取有效措施防止和克服文化差异对企业发展带来的风险与不利影响?如何引导和建立全球型本土化企业文化?本期专题将就此展开讨论。     

企业跨国并购中的经营整合风险

根据贝恩管理咨询公司（Bain＆Company）的一项关于并购失败的调查研究表明：从全球范围内企业并购的失败案例分析，80％左右直接或间接地导源于企业并购之后的整合，而只有20％左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业跨国并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。     

基于“走出去”战略下中国企业海外并购风险应对

如今，我国很多企业在世界经济一体化进程中加入了国外并购的行列，虽然我国企业海外并购案例的数量一直保持着快速增长的态势，但海外并购的长期业绩却并不突出。究其原因，往往是对企业自身的能力评估有误，或者是内部功课做得不够好，没有及时对因海外并购产生的经营风险做好处理与预警。我国企业的海外并购大多面临政策经营风险、法规经营风险、损失整合风险。尽管海外并购一直是中国企业向海外扩张的主要手段，但中国企业在海外并购的过程中也不可避免地存在不少经营风险。本文对这些经营风险进行了分类与研讨，有针对性地提出了企业海外并购经营风险的控制处理对策，重点剖析了我国企业进行海外并购时可能遇到的风险，着力研究了有效的应对策略，有助于企业管理者进一步增强对海外并购经营风险的控制能力。     

做有备而来的收购者

根据德勤华永会计师事务所发布的<中国海外并购新篇章>报告,自2009年第三季度至201O年第二季度末,中国企业完成的海外并购交易共有143宗,交易总额达342亿美元,其交易宗数和总额分别占同期全部并购交易的4%和16%,凸显出中国企业在国际并购领域的重要性正日益增强.     

中国企业海外并购的实践及其意义

在经济全球化高度发达的今天，中国企业已经成为世界经济中一支重要的力量。近年来，中国企业积极践行“走出去”发展战略，并在海外谋求发展。越来越多的海外并购表明中国企业已开始实施全球化战略。本文对于近年来中国企业成功地海外并购实践进行分析总结，并在此基础上对海外并购对于中国企业的意义进行阐述。文章认为，中国企业海外并购有利于扩大企业规模，开拓国际市场；实现技术升级，强化资源整合以及加强企业管理，增加竞争优势等。随着中国企业海外并购实践的不断践行，中国企业的全球化进程必能更进一步。     

吉利沃尔沃的并购资源预期协同分析

近年来，中国企业迅速在全球范围展开一系列大规模并购活动。普华永道发布的《2010年企业并购回顾与前瞻报告》显示，2010年中国企业海外并购交易数量达到创纪录的188宗，已披露的交易金额合计约380亿美元。     

收购美国资产的障碍及路径突破

一、问题提出和归纳 在全球范围内，企业并购始终受到七七定律的诅咒——70％的并购是失败的，其中70％失败于整合。而中国企业海外并购，除了上述整合问题外，最常见的问题之一是并购目标对象错误（并购对象选择偏差、高估值高支付和整合困境是导致央企并购失败最主要的三个原因）。并购对象选择错误，可概括为三种情况：