论财务集中管控模式下会计机构及职能设置(系列六)

文章针对广东电网公司提出的"创先"工作要求及供电企业现有财务管理模式下会计机构及职能设置中存在的问题,通过调查问卷、访谈等方法,以集中管理理论、财务集中管控模式为基础,分析了目前供电企业在会计机构和职能设置方面的现状及存在的问题,提出了基于财务集中管控模式下的会计机构和职能设置,得出财务集中管控模式下的会计机构的设置要在"六统一"基础上,在"集中"上下功夫,实现核算、贵金管理、财务报销的大集中,夯实全面预算管理这个平台,做好预算、工程、资产和电费等四大核心业务信息化模块的建设,以全面实现财务信息与业务流程一体化.     

以中核集团为例浅谈管理会计在大型企业集团的推广与应用

本文以中央企业如何推进管理会计应用为切入点,以中核集团为例,介绍了中核集团推进管理会计应用的典型做法,包括做好深化管理会计应用的顶层设计,发挥全面预算管理与绩效评价的核心作用,推进财务信息化建设与共享服务建设,强化成本管控助力提质增效,加强资金与资本的集团化管理直接创造价值,针对企业经营管理重点与难点及时提出管理会计报告,组织开展案例征集和经验交流激发财务人员的积极性。笔者同时对工作中的体会进行了总结,并对推进管理会计应用进行展望,这些经验与做法对其他大型企业集团具有现实的借鉴作用。     

试论财务集中管控模式下会计机构及职能设置(系列七)

随着社会经济的发展,电力企业的组织形式日趋集团化,企业走上集团化发展道路之后,由于集团式管理客观上要求必须加强对整个公司的监管,特别是要加强对企业的财务监管,而建立财务的集中管控体系是加强财务监管,控制财务风险、促进公司稳步健康有序发展的有力手段.文章论述了财务集中统一管理实施下会计机构及职能设置,探索适合广东电网公司的财务集中管理模式,明确财务管理集中管理框架,为公司的长期发展奠定坚实的基础.     

论财务集中管控模式下会计机构及职能设置

随着经济的快速发展,企业的发展也呈现出集团化的趋势,这就要求各个企业在监管的力度上要大力加强,尤其是企业中的财务监管。通过建立财务集中管控的模式,能够使财务管理的工作职能得到优化,有利于财务工作得到顺利的开展,并有效管理财务支出,使会计核算得到规范,从而保障会计信息的科学性和准确性,提高企业资金的使用效率。但是就目前看来,财务集中管控模式中也存在着诸多的问题,如何在这个模式下设置会计机构及其职能,是本文将要论述的重点。     

陕西大型企业集团财务管控新模式的调查与思考

企业集团是市场经济高度发展产生的一种组织形式,创新集团财务管控模式是集团经营管理的重要组成部分,处于核心地位,它贯穿于生产经营的全过程,关系到集团的生存和发展。在调研陕西六家大型企业集团化财务运作的基础上,以延长石油集团、陕西煤化集团为例,重点研究其财务管控新模式及运作机制实施经验,旨在为相关集团完善财务管控模式,提升企业价值,规避潜在的财务风险提供示范。     

财务共享模式下高校管理会计信息化课程体系建设研究

在我国"推进国家治理体系和治理能力现代化"发展的过程中,"全面推进我国管理会计体系建设"的方案应运而生,经过近年来对新预算制度、管理会计信息化改革实践,我国已经建立了相对成熟的财务共享模式.文章以财务共享模式下高校管理会计信息化课程体系建设研究为主题,在具体论述中结合日常工作经验,概述了FSSC-财务共享模式的内涵、特征、作用,分析了高校管理会计信息化课程体系建设中存在的问题,并提出相应建设意见.     

财务共享模式下会计档案全流程质量管理探索

财务共享模式下,会计核算业务处理均以会计档案的影像化资料为主要依据,会计档案质量影响着核算质量,加强财务共享会计档案质量管理意义重大.本文着重从共享会计档案的管理部门及岗位设置、事前预防、过程管控、事后检查四个方面阐述全流程质量管理的探索之路,力求将共享模式下的会计档案管理工作提升到较高水平.     

试论财务集中管控模式下会计机构及职能设置

随着企业整体战略目标和企业经营能力、管理水平的不断提高和管理手段的不断改进,我国电网企业正在由粗放型管理向集约化管理转变.财务管理作为企业管理的核心和中枢,需要率先进行管理上的改变.笔者尝试从理论上寻找论证,并参考国内外大型企业的经验,论述电网企业财务集中管控模式下的财务管理方式.认为公司集团化财务管理的重点在于集团化的财务控制,手段在于集团化的财务监督和考核,评价在于集团化的财务信息披露.只有实现集团化财务管理,才能防范经营风险、消除财务隐患、规范集团经营运作和提高经济效益,从而最终实现集团整体价值的最大化.     

基于信息化的财务稽核管控系统构建

以信息化为依托,实现内控与各部门信息系统的有效对接及数据采集,建立纵向跨单位层级、横向跨管理部门的财务稽核监督体系,是集团化财务风险管理的重大举措,也是不断强化集团化战略管控的重要手段。随着内部控制体系的建设与完善,部分央企已初步建立具备在线自动稽核、评价、监控、报告等功能的财务风险监控体系。加快建设基于内控信息化的财务稽核信息系统,成为大型企业集团强化内控体系建设和财务风险管控的重要趋势。     

驰骋财海书传奇 财智人生永葆真——记上海云峰（集团）有限公司总会计师赵传葆

创新财务管理，是赵传葆总会计师孜孜以求的坚守；自2007年加入云峰集团以来，他满怀激情并把财务智慧全部投入到企业财务管理建设中，其倡导构建的契合企业发展需要的集团化财务管控模式，为云峰集团实现跨越式发展书写下浓墨重彩的一笔。     

海尔财务流动性管理举措与启示

海尔在变革商业模式的同时,实现了财务管理与信息技术的有效结合,全面推进管理会计体系建设,在财务流动性管控方面成效显著.本文从海尔人单合一双赢模式出发,系统分析其财务流动性管控的举措、成效,为新经济时代企业财务流动性管控提供经验借鉴.     

集团业、财、资、税一体化的解决方案与创新研究——以SG集团为例

本文以SG集团业、财、资、税一体化的解决方案和创新为例,对集团企业如何借助集成信息系统,重塑集团化财务管控模式,推行业、财、资、税的天然融合和一体化闭环,构建引领型的价值财务进行研究,旨在为大型集团集成信息系统的业、财、资、税一体化建设提供借鉴。     

价值创造型管理会计的实践——厦门航空“大财务”管理模式北大核心

管理会计工具的创新应用为我国企业增加效益、实现价值增值发挥了重要作用。厦门航空基于对财务价值创造的全新认识,从财务管理理念的提升入手,创新财务管理方式,在组织架构和财务管控上尝试"大财务"管理,逐步构建大财务管理模式,并从战略、经营、财务、风险四个方面着手参与企业各项经营管理活动以推动大财务管理模式的演进。厦门航空"大财务"管理模式的实践,为公司持续30年盈利发挥了重要作用。     

大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理

大数据、云会计、移动互联网技术的驱动与企业成本管控、预算管理需求的拉动,越来越多的集团企业开始建设财务共享服务中心。文章构建了大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理框架模型,并从大数据运用的角度对财务共享服务模式下费用预算管理的预算目标制定、预算编制、预算执行和预算评价四个具体过程进行了阐述,以期对集团企业在财务共享服务模式下进行费用预算管理提供理论参考与实务指导。     

筹谋并重 演绎企业腾飞之路——记长城钻探钻井液公司总会计师夏志敏

[入选理由]夏志敏作为长城钻探钻井液公司的总会计师,主持公司会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设和重大财务事项监管等工作。多年来,始终坚持以＂国际市场引导国内,国内支撑国际市场＂的运作模式,坚持以＂资金管理＂为核心的财务整体思路,不断建立完善财务体制,提升资金管理水平,完善内控风险管控,为钻井液公司经营业绩的不断攀升提供了可靠平台。     

管理风险 创造价值着力构建并不断完善总会计师管理制度（下）

推行总会计师委派制,是实施集团化财务管控的重要组成部分,是管理风险、创造价值的有效手段．是总会计师定位得以实现的有力保证     

数字化转型下皖能集团智慧财务的管控建设

数字化转型推动了企业运营流程重塑、管理方式变革以及业务模式创新,也带动了安徽省能源集团有限公司财务管控模式的转变.其在构建集团财务管理标准化体系的基础上,开发建设了覆盖报账、资金、税务、应收、应付等业务的一体化财务管控平台,实施智慧财务管控,较好地促进了企业发展.     

兴业银行综合化经营下的财务管理方式浅析

为健全集团化财务管理机制，加强集团内部的协同联动，提升集团化财务运作水平，按照“合法性、重要性、成本效益、激励约束”的财务管理原则，兴业银行通过组织结构控制、制度控制、预算管理、考核激励、报告机制、审计监督、系统平台等多样化的财务管理方式，实现了集团化财务的有效管控。在开展综合化经营的过程中，兴业银行在控制措施上，既有事后的分析报告，也有事前、事中的管控手段；既有财务约束手段，也有激励机制的安排；既有财务上关键指标考核管理、财务预算执行的监测、分析及后评价，也采用人事委派、审计监督、信息系统控制等多种策略。     

借助FMIS建设 大唐完成管理飞跃——大唐国际财务战略管理成果

获奖理由 大唐国际财务信息化建设实施以来，公司的管理理念和管理方式发生了重大的变化，财务信息不及时、不全面．不准确的状况得到了彻底的改善，大唐国际用现代化工具搭建了财务管理集团化、网络化、一体化的管理信息平台，财务管理系统真正实现了从部门级管理系统向企业级管理系统的跨越，实现了预算的事前、事中、事后控制，实现了核算会计与管理会计的职能和财务预算．会计核算、现金调度的一体化……大唐国际的财务管理已经发生了脱胎换骨的改变，走在了国内发电企业的前列。随着财务信息化建设的进一步推进，大唐国际必将收获更加美好的未来。     

企业价值增值管控体系：理论、方法、设计与应用

将国外价值管理思想用于企业财务管控,结合民营企业特征,营炼价值管理形成的价值创造力,不仅是会计理论的创新,更能促进财务管理和成本管理绩效的提升。淮海控股集团按照“产业调优、产品提档、质量调高、效率提升”的要求,设置了“以预算控制为起点,以公司价值最大化为目标,以控制财务风险为根本,通过资源优化配置,发挥规模优势”的财务管控原则,构建了“集权主导、分权为辅、授权依章、用权有度、行权配责”的全方位价值增值型财务管控模式：将价值增值主线贯穿于生产经营各环节,按照全程价值管理体系提出各部门的价值增值具体目标和实施方案;对主要材料或大宗材料实行至少三家的竞价择优采购办法,同时建立“材料质量保证金”和材料入库“双过磅”等制度,在材料保质保量的前提下最大降低采购价格;创新生产资金管理的三大内容（产品净产值增值目标管理法、弹性预算成本节约额管理法和生产资金加速周转降资额管理法）,不是把成本水平的降低作为主要目标,而是把价值增值作为主要目标。希望企业能借鉴本期专题的新理念、新方法、新举措,创新财务管控模式,将企业价值增值目标落实到企业生产经营的整个过程和各个环节。