外向并购中的人力资源管理风险与策略——以联想并购NECPC为例北大核心

实现跨国并购的成功关键在于有效整合双方企业的资源。由于跨文化因素的影响,跨国并购过程中人力资源的整合更具挑战性。在理论层面上,跨国并购中的人力资源管理风险主要能分为并购前目标文化风险、核心人员离职风险,和并购后文化整合风险与员工离职的风险。文章在阐述外向并购相关概念的基础上,综述外向并购人力资源整合的相关文献,通过结合联想集团并购日本电气公司个人电脑业务部(NECPC)的案例,为理论研究中提出的人力资源整合风险提供佐证,同时借鉴其采取的文化整合与人力资源整合策略,以及评价其最终效果,为未来希望通过跨国并购实现公司战略的企业提供一个可行的人力资源整合路径。     

跨文化整合两大难题

当联想、TCL这些中国企业的领先者率先踏上跨国并购的疆土,却发现来自中西方企业文化差异的声声嘶鸣远超过一般意义上的分贝--这是一道无法仅仅用"只要战略是最佳的,并购就是成功的"逻辑推理就能解决的国际难题。 跨国并购企业文化整合的挑战及整合模式有几种？它与国内并购中的文化整合有什么差异？中国企业该如何进行跨国并购中的文化整合？ 本专题从并购前的文化调查、并购中文化整合战略选择、成功实现文化整合后创造的价值几个问题出发,力图寻求解决之道。     

企业并购活动中的人力资源整合研究

企业并购是个复杂的过程,如何通过有效的人力资源整合,发挥企业并购的协同效应对企业来说至关重要.企业只有在并购活动的每个阶段都慎重考虑人力资源的影响程度并把握好企业文化整合、员工沟通、核心人才留任计划和人力资源各职能模块的整合这四大重点整合内容,才能增加企业并购的成功机率.     

基于战略的企业并购文化整合

在企业并购过程中，不仅伴随着组织资产、企业业务、人力资源的重新组合；还伴随着企业间文化的重组即文化整合。根据世界著名商业论坛机构Conference Board对财富500企业中147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的被调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。不同企业文化的整合作为并购整合阶段中的一个重要环节，是关系到并购最终成败的关键因素之一，所以不仅应该关注企业并购中的企业文化整合问题，更应该从战略的角度来认识和解决这一问题。     

浅析中国企业跨国并购中的人力资源整合

本文通过分析我国企业跨国并购中人力资源整合的现状提出了人力资源整合的策略和方法。目前,中国企业跨国并购中人力资源整合还存在很多问题,诸如整合难度高,忽视文化整合的重要性,被并购企业人才流失现象严重等。因此,企业必须在并购前组织调查小组,对被并购企业的各个方面进行了解,包括被并购企业本国的法律法规和劳动雇佣制度,以及被并购企业的企业文化和当地工会的作用;在并购之后,应进行文化整合,形成新的文化,并及时和员工沟通,采取各种激励措施,建立激励制度,以消除员工的不安定因素,留住人才,提高工作效率。     

企业竞争力的影响因素——企业并购的文化整合

企业的优势在于竞争力的强弱,每个企业都在追求更大的相对竞争力,并购是一个很好的方式。但是并购后,许多企业只重视财务和经营的整合,而忽略了文化的整合,使得并购失败,进而企业损失了竞争力。实际上,在并购的背后隐藏着巨大的企业文化冲击,使得并购不能如愿达到预定的目标,实践证明文化整合影响着并购的绩效,是整合成功的关键。同时在文化整合过程中存在着文化风险,它阻碍着整合的成功,这就需要各方面的协调才能削弱风险,提高整合的成果。     

人力资源整合中的文化整合

当越来越多的企业热衷于通过并购提升企业价值的同时,已经意识到一个相当重要的环节,那就是并购后人力资源的整合,而且也有效地整合双方企业的人力资源.尽管如此却依然出现了如联想对汉普的并购整合后,汉普的咨询师在并购发生后大批离职的情况,实际上已经意味着并购的失败.为什么呢?其根本的原因就在于企业在人力资源整合实践中,倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段,忽略了文化整合是人力资源整合中的核心整合,忽略了文化整合的作用.     

渗透式文化整合模式的流程设计

忽视并购双方文化的差异，不能有效进行文化融合，是企业并购失败的重要原因之一。而在我国并购企业的文化整合中，整合的模式单一是一个突出问题。本文认为，渗透式文化整合模式对于提高并购双方文化整合的有效性，进而提高企业并购的成功牢具有重要意义。     

企业并购中的文化风险与整合

在全球范围内,并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是,大部分企业并购后未能实现期望价值。全球并购整合业务合伙人、Jack Prouty先生在总结当今并购的70/70现象时指出:当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难,但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性。根据总部位于纽约、成立于1916年的世界著名商业论坛机构Confference Board, 最近对财富500企业中147位CEO和负责并购的副总的调查,90%的调查者认为:实现企业并购后的成功,文化因素至少和财务因素一样重要。企业并购后的文化整合成了企业人力资源部门的新职责, 也是对专业人力资源人才知识和能力的新要求。并购后企业能否化解文化冲突,有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。     

企业跨国并购中文化整合的策略浅析

近些年来,越来越多的中国企业将目光投向海外,积极寻找跨国并购的机遇。由于文化在跨国并购的弱势地位,被并购企业对中国企业文化的抵制,中国的并购企业就需要在文化整合上下大力气,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功完成,实现预期的贸易价值。本文拟站在中国公司跨国并购的立场上,对其文化整合进行分析探究,希望能对相关研究起到推动作用。     

我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例

<正>一引言著名的"七七定律":在跨国并购中,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合,文化差异越大,失败的可能性越高。作为企业跨国并购中最为重要的整合要素之一,文化整合是对克服种种障碍成功完成跨国收购的企业的又一大考验。跨国并购中,一般并购双方都是企业文化比较强势的企业,其企业文化经过多年的积累和沉淀形成了独属于企业所有成员的核心价值观,要改变跨国并购双方固有的企业文化本身就很困难,再加以整合可以说是难上加难,作为并购方的我国企业需要探索一条成功的跨国并购文化整合之路。     

文化战略的差异化选择

在并购过程中，完成双方企业文化审慎调查、国家文化比较，并决定并购后，并购文化整合小组就需要考虑运用怎样的文化策略有利于新企业并购后实现价值。文化是辅助新组织实现远景创造价值的重要工具，运用什幺样的文化战略对并购后的整合至关重要。     

跨国并购的文化整合问题研究

并购是实现企业快速扩张的外部成长途径,全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨,近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观,原因之一是企业忽视了并购后的整合,尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显,因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异,而且还存在不同企业所在国之间的文化差异,即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题,最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发,论述了企业文化整合的内容与模式,总结出跨国并购文化整合策略,并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。     

人世后,中国企业文化面对跨国并购整合中的策略

入世之后,中国本土企业跨国并购成为企业生存壮大的一种重要手段。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看,并购后整合应该是一种快速的整合,因为在整合的过程中员工生产率降低,会直接影响企业的效益。因此,如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。     

并购企业文化整合及其模式选择

企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理。是并购企业的文化经历冲突→认同→协调→重塑的过程。从文化角度看，企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业文化模式形成和发展的过程，同时，也是两种企业文化交汇、冲突、融通、整合的过程。企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的。     

成功并购的关键—整合

并购成功与否不仅仅依靠被收购企业创造价值的能力,而在更大程度上依靠并购后的整合,尤其是人员整合与文化整合。     

企业并购后的财务整合

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模．实现跳跃式发展。从某种意义而言．并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中．财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。     

关于国有企业并购私营企业后续文化整合的思考

笔者从国有企业并购私营企业的相关案例中看到,企业并购后的整合会对并购的成功与否造成直接的影响.而最为明显的就是企业文化间的整合,这是一项漫长的工作.所以,国有企业并购私营企业后加强文化整合已经成为了我们当前所要迫切解决的难题.本文主要对国有企业并购私营企业后续文化整合情况进行了一番思考.旨在为同行们提供相应的借鉴.     

规避跨国并购文化整合风险的对策

文化整合风险是指由于国家、民族间文化差异带来的企业生产和经营风险。中国企业与海外企业在发展模式、行为方式、组织模式、管理风格、价值观念等核心文化方面存在巨大差异，如果在实施跨国并购后不能得到有效整合，即使经营规模扩大、市场机会增加、技术领先，往往也还是貌合神离，并购后的企业当然也就无法正常运作。本文对中国企业跨国并购文化整合风险进行分析，并从文化分析、文化定位：文化整合三个方面提出规避和防范文化整合风险的措施。     

企业并购中文化整合的难点及对策

企业并购的文化整合,指对企业并购中不同企业文化冲突的管理,是并购企业的文化从冲突到认同再到协调乃至重塑的过程.事实上,企业并购作为企业发展的一种模式,从文化角度看,也就决定了企业并购过程既是原有企业文化模式被打破的过程,又是新企业文化模式形成和发展的过程,同时两种企业文化交汇、冲突,融通整合的过程.因此,企业并购中的文化整合对并购的成败是至关重要的.当务之急就是要认真分析和把握影响并购企业文化整合的因素和难点,从而制定和实施有效的对策措施.