宜家的中国悖论

<正> 宜家是便宜的。这是全世界对宜家黄蓝标志的共同感受,除了中国。从中国宜家购买的宜家产品是高于同类产品价格的。便宜的宜家VS昂贵的宜家宜家是便宜的。这是全世界对宜家黄蓝标志的共同感受,除了中国。除中国大陆宜家的价格偏高外,在全球其他市场,宜家一直以优质低价的形象出现。     

借道宜家

模式—般来说,小公司容易诞生革命性的想法和设计,但苦于没有行销渠道和实力,创意往往胎死腹中;大公司僵化迟钝,却天然拥有渠道、品牌和资金优势。于是,挪威卑尔根的一家独立设计室灵机一动:何不放弃独立的行销和品牌,专门为大公司设计特立独行的产品,做一家"隐形冠军"呢?说做就做,设计室专门为世界家居龙头宜家设计了多款别致精美的产品,授予宜家代为生产和销售,包括钟表、灯具等。     

宜家家居的提示牌

瑞典宜家家居用品公司是全世界最大的家居用品公司,在全球29个国家的各大城市开设了150个家居用品商场,其中在中国的上海、北京各有一个.宜家的产品以美观、优质、实用和个性化而闻名于世,全部产品都是由瑞典的宜家设计师集长期经验和现代思维设计而成,然后在全球挑选技术熟练的生产商合作生产,由宜家大批量采购而推向全球.     

宜家：创造全面的顾客体验

宜家（IKEA）是创立于1943年的一家瑞典家居用品企业，IKEA的创始人是瑞典人坎普拉德，创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品。IKEA发展稳健而迅速，目前，宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有8家在中国大陆。     

宜家家居在中国市场营销策略的对比研究

随着跨国公司的全球性扩张,新零售业态的不断发展,宜家家居无疑成为当今家居行业的引领者和启迪者。本文以宜家家居(中国)为研究对象,首先结合4P理论,将宜家家居与在中国市场的其他在华家居卖场进行了对比剖析,分析了宜家家居与各家居卖场在营销策略上的差异,进而发现了宜家家居在中国市场经营过程当中存在的问题,例如门店销售额增速下滑、产品存在安全质量问题等,最后提出了改进宜家家居在华营销策略的对策与建议。     

宜家的七种制胜武器——解析中小企业的成功之道

市场竞争越来越残酷,国际巨头们在中国的神话一次次被打破,来自瑞典的宜家公司销售额凭什么以25%-40%的速度递增?消费者为什么如此钟情宜家?甚至愿意接受不送货不服务的宜家式作风?换而言之,宜家为什么这样红?第一种武器:成本控制之所以把成本控制作为宜家的七种武器之首,是因为想不到宜家这个亿万富翁出奇的小气,宜家的成本控制可以说是宜家所有文化的轴心,宜家的七种武器都是以成本控制为依托的。拿宜家的一个产品邦格杯为例,其间已经经过三次重新设计,目的只是为了保证一个托盘能够装更多的杯子,减少仓库运装费用。三次设计以后一个托盘…     

入侵者宜家

厌倦了平淡无奇的格子间,恨透了胡乱堆放的文件和土得掉渣的办公家具,终于打算重装办公室?这种潜在需求对瑞典家居巨头宜家来说,可谓正中下怀. 2012年,在玩转家居小空间的设计后,宜家正将触角伸向办公市场,试图从中国产值超过1000亿的办公家具市场分一杯羹.宜家在中国推出的这项"宜家公司业务"(IKEA BUSINESS)的核心旨为中小企业打造工作空间.宜家表示,可以为公司提供从设计、产品到送货和安装的全套服务.     

宜家标准上海能学吗

感受宜家 宜家,在全球有31个国家拥有175个商场.全球营业额是110亿欧元.这是2002年8月1日的数字.     

全球宜家

不了解宜家历史的人恐怕很难想象，如今在《福布斯》全球富豪排行榜上名列前茅、享誉全球的家具品牌宜家，当年只不过是创始人坎普拉德17岁时家中花园棚子里的一间小铺而已。从1943年至今，宜家已在全球40多个国家建立了200多家大型家居卖场，产品面向世界100多个国家销售，年销售额逾200多亿欧元，缔造了名副其实的商业零售王国。     

宜家全球召回近10万问题儿童帐篷

由于钢丝框架可能会发生断裂，从而划伤或刺伤儿童，美国消费者产品安全委员会（CSPC）近日发布公告称，全球最大的家居用品企业宜家将召回近10万个折叠儿童帐篷。中国也在召回的国家之列，其中北京地区将召回781个问题产品。     

“168”概念测试记

<正> 一个完整的产品概念设计和市场评估大体包括市场需求特征界定、产品概念设计、产品概念市场调查实验、市场可行性评估、规模化生产可行性评估、经济可行性评估等过程。本文将通过一个我们为企业曾经进行的"168控制器"概念产品市场实验咨询服务的实际案例来简要阐述有关概念产品及其市场实验和风险评估的过程和方法。168控制器产品概念产生背景     

价值共创视角下零售企业产品-服务融合创新模式——以宜家集团为例

服务创新日益成为学术领域和实践领域的热点话题之一,但对于零售企业而言,产品创新也是其重要的创新途径之一.本研究以宜家集团为例,基于价值共创视角探究零售企业产品创新与服务创新兼具的融合创新模式,得出主要结论:产品创新与服务创新之间存在着密不可分的关系,服务创新所带来的服务体验的提升是一种高强度的短期效用,是价值传递的前提与基础,产品创新所带来的产品体验的提升是一种持续强度的长期效用,是价值传递的关键与核心,决定了消费者粘性以及能否触发新一轮的价值传递.     

后书房

每一年，宜家（IKEA）都会更新旗下约一万种商品。另外，每年还会开发约三千种新商品。这是怎么做到的呢？该书介绍了宜家的产品开发模式，这个模式，要从所谓的产品线矩阵（rangematrix）讲起。首先，宜家将旗下产品分为四种不同的“品味倾向”：乡村风、北欧风（通常色彩明亮）、现代风、瑞典潮流风（款式独特、色彩艳丽）。接着，这四种风格会再被区分为四种“价格水平”：     

宜家公司供应链管理模式

宜家公司销售额在全球迅速增长,是靠着庞大而高效的供应链来维系和支撑的,一条复杂、敏捷、高效的供应链,是宜家的生命线。为保证宜家全球业务的正常运作和发展,保持宜家在全球市场上廉价而时尚的品牌形象,高效、敏捷、低成本的供应链管理成为宜家的核心。     

墙上挂什么

模式我们的墙上挂的是什么?宜家的规模化作品,还是淘来的《清明上河图》、《兰亭集序》复制品?总之,不是千人一面,就是与我们无关。Instacanvas试图改变这一切,它认为:一切图像作品,都有可能是艺术品。Instacanvas依托于Instagram的图片共享市场,它能帮助业余艺术工作     

宜家的慢功夫

宜家自1998年进入中国以来，在中国的扩张一直不温不火，目前在中国仅有10家门店 宜家自i998年进入中国以来，在中国的扩张一直不温不火，目前在中国仅有i0家门店。尤其与沃尔玛、家乐福等外资零售商在中国的扩张相比，宜家显得过于缓慢。但据报道，宜家本财年截止目前在中国的销售额增长了20％以上。同时，宜家开始加速在中国的扩...     

宜家挑战者

昔日宜家代工厂自创品牌,并试图以电商模式叫板宜家。这一"造反"行动挑战了宜家在华的供应链平衡蓝黄两色相间的门脸,装修简单,一侧墙壁上,由上至下排列着"嘉宜美"三个蓝色大字。找到这家位于牡丹江市阳明街阳明三路的嘉宜美首店并不容易。它不临街,被一座家居城挡在身后,从路口看不到明显的招牌。即使从门前经过,人们也很难把它跟宜家联系在一起。但走进店里,熟悉宜家的客人会迅速察觉到这里透出一股"山寨宜家"的味道。在这个颇有些简陋的空间里,卖的居然是跟宜家一模一样的家具、摆饰,为数不多的展示间也明显在模仿宜家。     

“问题”的背后就是创新的机遇

在整个市场营销过程中，创新是企业成功的关键。纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。然而，怎样才能通过创新为企业的持续发展和盈利服务？分析IKEA（宜家）、DELL（戴尔）和KFC（肯德基）的营销策略，或许能帮助我们获得答案。IKEA（宜家）的问题：怎样保证产品精美、实用、高质量却又低价格     

从宜家的成功看设计在现代企业管理中的作用

宜家作为全球最大的家具用品销售商,有效的利用设计来树立品牌形象,统一产品风格,增加附加价值,从而促进了企业的进一步发展。     

强化车间技术服务职能 提升产品竞争力

在新产品市场化、规模化、产业化的进程中，加强车间技术人员能力和素质培养，提高外部对用户、内部对营销人员的服务水平；挖掘优秀员工扩充到产品设计开发队伍中，整合车间人力资源具有重要意义。文章通过对新产品试制、生产直至规模化过程的描述，强调了车间技术服务及二次开发对提升产品竞争力的功能和作用，同时提出了持续学习的重要性。