企业并购整合的HR风险

有效的人力资源整合管理并不一定能保证企业并购成功，但无效的人力资源整合管理必然导致并购的失败。     

论企业并购过程中的人力资源整合

并购必然导致新的员工群体的形成,或者说员工群体要进行新的组合。对被并购企业员工来说,进入新的群体,容易产生焦虑、压抑、紧张和陌生等心理感受,这种心理感受也必然要对员工的行为产生影响,会给并购带来冲击。如果处理不好,势必影响并购的成效。因此,准确把握人力资源整合存在的危机,按照科学的程序进行人力资源整合,就显得格外重要。本文把企业并购过程中人力资源整合的工作程序作为探索对象,将其分为五个环节,即留人、选人、裁人、育人及用人,并着力阐述了每个环节的工作要点,对企业并购整合的操作具有一定的指导意义。     

“瑞银”并购教训：员工忽视不得

企业并购整合,首先是人的问题,其次才是钱的问题有效的人力资源整合虽然不能保证企业并购成功,但是无效的人力资源整合必然导致并购失败并购方在大约一年之内,必须有能力为它所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以"买"管理,这是一个基本的谬误     

企业并购活动中的人力资源整合研究

企业并购是个复杂的过程,如何通过有效的人力资源整合,发挥企业并购的协同效应对企业来说至关重要.企业只有在并购活动的每个阶段都慎重考虑人力资源的影响程度并把握好企业文化整合、员工沟通、核心人才留任计划和人力资源各职能模块的整合这四大重点整合内容,才能增加企业并购的成功机率.     

我国企业海外并购的整合问题研究

简要分析了我国企业海外并购的原因,并通过国外并购的失败经验得出并购后的整合工作,是并购成功的关键因素,并在此基础上,对我国并购企业的整合工作,就企业的发展战略、管理、文化、人力资源四个方面提出几点建议。     

TCL并购阿尔卡特的教训

随着我国经济的迅猛发展。并购已经成为经济生活中的一种普遍现象，特别值得一提的是，跨国并购也出现了不断增多的趋势。但从并购的历史数据来看，成功的企业并购并没有人们预期的那么多，一些企业在并购后甚至出现了严重亏损，其中一个重要原因就是，并购后人力资源整合的失败，最终导致了整个并购的失败。本文拟以TCL并购阿尔卡特为例，探讨人力资源整合的重要性及实施途径。     

企业并购整合中的员工沟通刍议

整合目标的实现在很大程度上依赖于与企业员工的有效沟通,很多并购失败的案例表明:缺乏有效的沟通,会使大量的整合工作功亏一篑。一个优秀的与员工沟通的策划,涉及到业务整合、人事整合、核心能力、信息发布、员工新心理契约和企业文化运动等方面。因此,必须通过各种措施促使员工适应企业发展,贡献自己的才华。一、因势用人2002年,惠普和康柏的合并案,在并购整合中的人事整合方面提供了“因势用人”的宝贵经验。据中国惠普副总裁、人力资源总监孙逢举在北京大学的一个论坛上透露:由于两家公司结构比较相似,合并后很多部门都面临着二选一或三…     

论企业并购后的整合策略

在全球范围内失败的并购案例中,80％以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此,决定企业并购是否成功,当然与并购的具体操作有直接关系,但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。在理论界和实践中热衷于研究企业并购的战略和策略的同时,却往往忽视并购后的整合。不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败,这不能不引起人们的重视。     

中国企业跨国并购的人员整合要要以南汽收购 MG 为例

企业重组中产生的人力资源管理已成为跨国经营公司面临的一个十分棘手的问题,处理不当将带来严重的劳资纠纷,从而影响新企业的正常运行.通过对我国海外并购案中人员整合问题的研究分析,参考跨国并购案的成功案例,提出制定灵活完善的整合计划、选好和用好被并购企业的主管人员、保留和激励优秀人才、设立专职员工关系管理岗位等建议.     

企业并购中人力资源整合的重要性探讨

随着经济的不断迅猛发展，经济全球化的日益深入，企业并购这一浪潮席卷全球时，我国的企业并购数量也呈现逐年递增的状态。企业并购是企业发展到一定阶段或在某一时期，为了实现在短时间内以较低的成本获得较高的经济利益而进行的一种发展方式，通过并购实现资金、人员、市场等方面的有效配置，从而实现企业的更好发展。然而通过历年来的企业并购事件不难看出，企业并购并不是都是成功的，其失败的原因主要是企业在并购过程中忽视了有效的整合，尤其是人力资源方面的整合。然而，企业并购过程中人力资源的有效整合对于企业今后做大做强，提升自身品牌知名度，增强市场竞争力，扩大市场份顿发挥着重大作用。因此研究企业并购中人力资源整合问题对于促进企业今后的不断发展具有重要意义。     

人力资源整合中的文化整合

当越来越多的企业热衷于通过并购提升企业价值的同时,已经意识到一个相当重要的环节,那就是并购后人力资源的整合,而且也有效地整合双方企业的人力资源.尽管如此却依然出现了如联想对汉普的并购整合后,汉普的咨询师在并购发生后大批离职的情况,实际上已经意味着并购的失败.为什么呢?其根本的原因就在于企业在人力资源整合实践中,倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段,忽略了文化整合是人力资源整合中的核心整合,忽略了文化整合的作用.     

并购企业如何留住核心员工

随着企业经营环境的变化,我国企业间的并购行为已经从只注重财务性协同阶段发展到注重无形资产、核心能力整合的战略协同阶段.在新的阶段,获得并有效整合目标企业的人力资源对企业并购成功的作用更为重要,而人力资源工作的重中之重是控制核心员工流失风险.核心员工主要是指企业内的核心操作工人、核心技术人员、核心管理人员以及营销人员.核心员工作为企业中最重要的员工群体,是最重要的资源,如果在并购中留不住核心员工,只能说获得企业的一个空壳,并购注定是要失败的.     

探讨人力资源的整合

现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心,研究如何实现企业资源的合理配置。人力资源整合是对员工队伍整体的改善与开发,从而提高总体资源水平。企业并购是一个由来己久的实践性课题。本文对影响企业并购成败的人力资源整合问题进行了探讨。     

企业并购中的人力资源整合研究探析

伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。并购后的人力资源整合已成为决定企业并购成功与否的关键因素。介绍了人力资源整合在企业并购中的重要意义、国内外学者在这一领域的研究状况及存在的主要问题。     

人世后,中国企业文化面对跨国并购整合中的策略

入世之后,中国本土企业跨国并购成为企业生存壮大的一种重要手段。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看,并购后整合应该是一种快速的整合,因为在整合的过程中员工生产率降低,会直接影响企业的效益。因此,如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。     

中国企业跨国并购中的人力资源整合

随着中国经济的平稳较快发展,中国企业进入并购时代,现代企业竞争实质是人才的竞争,在跨国并购中,企业并购的成功与否很大程度上取决于能否有效地整合双方的人力资源。结合当前跨国并购现状,初步探讨了跨国并购中的人力资源整合问题,试图提出相应的整合策略。     

对企业并购后财务资源整合的研究

有效的财务资源整合不仅关系到企业并购的成败,也影响着企业的长远发展。然而,国有企业并购案例众多,但真正成功的却寥寥无几。没有做好财务整合工作是导致并购失败的主要原因。财务整合工作必须贯穿于整个并购过程中,以加快整合步伐,提高整合效果。整合     

跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策

跨国并购整合的全过程,是人力资源全面驱动的过程,发现企业在跨国并购后人力资源整合风险是避免并购失败最重要的环节。本文从这一角度对人力资源整合风险进行理论探讨,在此基础上分析中国企业跨国并购中面临的具体的人力资源整合风险,并针对这些风险提出了相应的控制策略。     

看《赤壁》品并购企业HR管理

联想集团董事局主席柳传志认为,企业并购是一场收益和风险并存的豪赌.当跨国并购以势不可挡之态席卷中国之时,一个不容乐观的事实是,并购双方在信誓旦旦与慷慨激昂之后,绝大多数企业发现,并购并未带来期望中的回报.从投资回报率的角度来看,仅有25%的并购案例可以称作是成功的.导致企业并购失败的原因很多,但其中人力资源整合失败是最关键的原因.那么,如何更好地解决并购企业人力资源整合问题呢?最近国内热播的电影<赤壁>或许给我们一些启迪--     

企业并购后的文化整合策略研究

企业并购失败主要表现为并购后的整合管理不能有效的进行,并购的效果远远达不到理想状态,导致并购后整合失败存在许多原因,可以从多个层次进行论述,但是一般认为主要原因在于: