我国企业海外并购的整合问题研究

简要分析了我国企业海外并购的原因,并通过国外并购的失败经验得出并购后的整合工作,是并购成功的关键因素,并在此基础上,对我国并购企业的整合工作,就企业的发展战略、管理、文化、人力资源四个方面提出几点建议。     

对并购整合中"整合经理"的阐述与分析

在企业并购日益成为经济领域焦点的今天,人们通过对并购失败案例的分析和研究,发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败.现阶段,针对这一问题的研究和实践,在欧美的并购实务中,出现了一种全新的并购整合职务--整合经理(Integration Manager).目前,"整合经理"这一职务已经在诸如通用电气这样的欧美大型企业中,得到了广泛应用.通过实践证明,"整合经理"正以其特殊的定位和职权,在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中,发挥着无可比拟的优势和作用.     

企业并购整合问题研究

企业并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权所做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。一项并购活动的主要目的是追求利益最大化目标的实现，就并购活动整体看，人们期望通过并购活动来大幅度改善企业效率、提高企业核心竞争能力，使企业长期、持续、健康发展，从而增进社会整体目标的实现。但事与愿违，对于造成这种失败之原因，理论界有多种说法，其中尤以企业并购后的整合出现问题为主要原因，这种主张也受到了绝大多数理论学者和实务工作者的高度重视。基于此，本文对企业并购后的整合问题进行了阐述，力陈自己的管见。     

论企业并购后的整合策略

在全球范围内失败的并购案例中,80％以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此,决定企业并购是否成功,当然与并购的具体操作有直接关系,但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。在理论界和实践中热衷于研究企业并购的战略和策略的同时,却往往忽视并购后的整合。不少企业并购因事后整合不力而导致整个战略失败或者部分失败,这不能不引起人们的重视。     

对企业并购后财务资源整合的研究

有效的财务资源整合不仅关系到企业并购的成败,也影响着企业的长远发展。然而,国有企业并购案例众多,但真正成功的却寥寥无几。没有做好财务整合工作是导致并购失败的主要原因。财务整合工作必须贯穿于整个并购过程中,以加快整合步伐,提高整合效果。整合     

中国企业海外并购中的人力资源整合对策初探

近年来,在风起云涌的海外并购浪潮中,公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化,战略并购逐步占据主导地位。通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的企业家开始关注人力资源整合。本文分析了中国企业海外并购中人力资源整合失败的各种原因,并提出有效的整合对策。     

谈航空公司并购的财务整合问题

财务整合不到位是航空公司并购失败的重要原因。本文通过探讨我国航空公司并购的财务整合,提出一些航空公司财务整合的合理化建议,以期为航空公司的并购决策提供一些参考和借鉴。     

人力资源整合中的文化整合

当越来越多的企业热衷于通过并购提升企业价值的同时,已经意识到一个相当重要的环节,那就是并购后人力资源的整合,而且也有效地整合双方企业的人力资源.尽管如此却依然出现了如联想对汉普的并购整合后,汉普的咨询师在并购发生后大批离职的情况,实际上已经意味着并购的失败.为什么呢?其根本的原因就在于企业在人力资源整合实践中,倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段,忽略了文化整合是人力资源整合中的核心整合,忽略了文化整合的作用.     

企业并购中的人力资源整合策略

20世纪90年代以来,全球范围内掀起了一股企业并购的浪潮。目前,我国已成为亚洲的第三大并购市场,并购价值占GDP的比重达1.5%。但据美国《CFO》杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示,有75%的并购“是令人失望或完全失败的”,其主要原因是并购中“人”的整合失败。一般来说,企业并购要涉及三个阶段,即准备阶段、谈判阶段、整合阶段。并购中,许多企业比较注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等,容易忽略一个极其重要的因素———人力资源。事实上,人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位,因为并购行为在目标企业…     

跨国并购后中国企业人力资源整合风险与对策

跨国并购整合的全过程,是人力资源全面驱动的过程,发现企业在跨国并购后人力资源整合风险是避免并购失败最重要的环节。本文从这一角度对人力资源整合风险进行理论探讨,在此基础上分析中国企业跨国并购中面临的具体的人力资源整合风险,并针对这些风险提出了相应的控制策略。     

试谈企业并购后的财务整合

本文主要对企业并购后的财务整合进行了研究。文章首先分析了企业并购后财务整合的必要性;其次,分别从五个方面对财务整合的内容和要点进行了具体的阐述,即对被并购企业的财务人员和财务制度、资产、债务和对资金进行整合管理。最后,文章认为财务整合是企业并购后整合的核心内容,对提高企业的整体合力和核心竞争能力起着关键性的作用。     

企业并购后的人力资源整合策略

<正>企业并购是企业实现低成本、高速扩张和超常规发展的重要方式。然而,并非所有的企业并购都能成功,有一半以上的企业并购是不成功或失败的。其中一个重要的原因就是在并购中没有对人力资源进行有效的整合。有效的人力资源整合管理并不必然保证企业并购能够成功,但无效的人力资源整合管理必然导致并购失败。并购将给企业的管理层和员工带来心理上的焦虑、烦躁和不安,这种心理上的冲击和影响将导致员工之间和员工对     

企业并购后文化冲突的管理策略

全球并购整合业务合伙人Jack.Prouty先生在总结当今并购的"70/70现象"时指出,当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值,70%失败源于并购后的整合过程。企业并购后整合难,但最难的莫过于企业文化的整合。许多企业在并购前一般只重视战略和财务因素,忽略两家企业并购后文化的兼容性     

收购美国资产的障碍及路径突破

一、问题提出和归纳 在全球范围内，企业并购始终受到七七定律的诅咒——70％的并购是失败的，其中70％失败于整合。而中国企业海外并购，除了上述整合问题外，最常见的问题之一是并购目标对象错误（并购对象选择偏差、高估值高支付和整合困境是导致央企并购失败最主要的三个原因）。并购对象选择错误，可概括为三种情况：     

企业跨国并购整合风险预警分析

我国企业跨国并购整合风险一直以来是并购失败的重要原因,通过整合风险预警可提前警示风险,及时采取措施降低风险,对提高并购成功率有重要意义。本来引入ANP法,以w企业跨国并购匈牙利B公司为例,对整合风险预警应用,使ANP法在整合风险预警中的应用得到更深刻理解。     

TCL并购阿尔卡特的教训

随着我国经济的迅猛发展。并购已经成为经济生活中的一种普遍现象，特别值得一提的是，跨国并购也出现了不断增多的趋势。但从并购的历史数据来看，成功的企业并购并没有人们预期的那么多，一些企业在并购后甚至出现了严重亏损，其中一个重要原因就是，并购后人力资源整合的失败，最终导致了整个并购的失败。本文拟以TCL并购阿尔卡特为例，探讨人力资源整合的重要性及实施途径。     

大型企业之间并购失败的动因探究

在众多大型企业之间的并购案例中,很多企业最终以并购失败和企业解体告终。本文运用归纳法进行了单一定性研究,以戴姆勒和克莱斯勒公司的解体案例为基础进行案例研究,进而分析得出,并购方选择解体的主要原因是并购后运营成本较高同时收入快速下降。导致并购失败的原因主要有两个方面。一方面,大型跨国公司的国家和企业文化存在很大差异,导致企业深度整合的难度较大;另一方面,高层管理者对并购后可能产生的协同效应盲目乐观,进而忽视了潜在的风险,做出了错误的决策。     

谈企业并购的整合风险及其控制

企业并购是一项复杂的系统工程,能否进行有效整合是决定企业并购成败的关键。在企业并购的整合阶段,存在大量的整合风险。本文分析了整合风险的具体内容,并结合实例分别从人事整合、管理模式和经营模式整合及企业文化整合三方面,提出了并购后整合的途径。     

企业并购中人力资源整合的重要性探讨

随着经济的不断迅猛发展，经济全球化的日益深入，企业并购这一浪潮席卷全球时，我国的企业并购数量也呈现逐年递增的状态。企业并购是企业发展到一定阶段或在某一时期，为了实现在短时间内以较低的成本获得较高的经济利益而进行的一种发展方式，通过并购实现资金、人员、市场等方面的有效配置，从而实现企业的更好发展。然而通过历年来的企业并购事件不难看出，企业并购并不是都是成功的，其失败的原因主要是企业在并购过程中忽视了有效的整合，尤其是人力资源方面的整合。然而，企业并购过程中人力资源的有效整合对于企业今后做大做强，提升自身品牌知名度，增强市场竞争力，扩大市场份顿发挥着重大作用。因此研究企业并购中人力资源整合问题对于促进企业今后的不断发展具有重要意义。     

人世后,中国企业文化面对跨国并购整合中的策略

入世之后,中国本土企业跨国并购成为企业生存壮大的一种重要手段。在跨国并购交易中,跨国文化的差异更大,社会环境更加复杂,可能导致整合失败的因素更多,如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此,要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析,选择适当的文化整合策略,保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看,并购后整合应该是一种快速的整合,因为在整合的过程中员工生产率降低,会直接影响企业的效益。因此,如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。