绩效考核在企业中的实践与探讨

绩效是提升企业竞争力的有效手段,但在企业中经常出现指标选取难、考核执行难等现象。因此,本文以冬瓜山铜矿为例,从"组织绩效、中层管理人员绩效、其他员工绩效"三个角度分别阐述了指标的制定、考核、薪酬计算等。     

企业价值收益法评估中现金流量计算口径的选择

企业价值的基础在于其未来现金流量,以现金流量作为收益额指标更具优越性已成为财务管理领域的共识。现金流量指标成为继利润指标后评价企业价值的又一重要标准,但现金流量指标在运用时又出现了的计算口径不统一问题。一、各现金流量计算口径及其特点经营活动现金流量(Operatingcash flow,OCF)是指企业发生的投资活动和筹资活动以外的所有交易和事项产生的现金流量。经营活动包括销售商品或提供劳务、经营性租赁、购买货物、接受劳务、制造产品、广告宣传、推销产品、交纳税款等。经营活动现金流量可以采用直接法和间接法两种方法进行计算…     

试析企业中高层管理人员绩效考核问题及对策

我国企业中高层管理人员绩效考核存在众多问题，比如：绩效考核指标构建内容缺失、考核完成后不重视结果的反馈与应用等，所以，要提出具有针对性、可行性的解决措施，例如：制定量化的计算标准、及时反馈与沟通，注重考核结果的应用。     

浅谈如何做好人力资源管理中的绩效考核

绩效考核也称工作业绩评价,是企业人力资源管理工作中的一项重要内容,是企业为完成工作任务和实现生产经营目标,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对员工的徳、能、勤、绩的全面评价和考核,它包括目标体系的制定、评价标准设计、测评方法的制定、统计考核过程。其目的是对企业工作人员的实际工作和工作成效给予准确的评价,为企业管理、奖惩考核提供准确的依据,调动员工的工作积极性,促进企业生产经营和各项工作的开展。如何做好企业人力资源管理中的绩效考核?一是建立完善、科学的绩效考核制度体系。二是做好考核基础工作,规范考核标准。三是优化考核办法,完善考核程序。四是科学整理、用好考核结果,加大沟通力度。     

考核标准设计有“门道儿”

考核标准是考核指标体系中的重要组成部分,充分展现了公司上下对考核指标体系设计的逻辑背景,最大程度体现公司的战略目标、工作计划与文化价值导向.有关针对考核标准的构建、修改完善行为,在一定程度上说明,上述相关背景已经发生了变化. 考核标准是对考核指标做得如何、完成如何的评价.考核指标可以一致,指标定义也可以大部分相似,但由于不同的战略目标与组织目标、工作计划与工作重点以及企业文化与价值导向,往往决定了不同企业的考核标准,因此考核标准往往有较大的差异性.由此可以认为:考核标准在相当程度上体现的是各个企业不尽相同的管理特征,也可说反映的是不同的管理风格.     

企业战略目标的设定方法

企业战略目标的制定,不仅要以企业的经营方向为依据,还要受企业内外部环境和企业高层管理者价值观等因素的制约.战略目标的制定,需要规范制定过程,优化设定方法和技术. 战略目标的制定过程 战略目标是选择战略方案的依据,战略方案是实现战略目标而采取的行动,两者的时间跨度应该是一致的.为使战略目标与战略方案有机地结合起来,制定战略目标一般需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤.     

县级供电企业四种保本点的比较

随着经济增加值(EVA)指标在企业中的普遍应用,保本点的计算也逐渐从以会计利润为基础转向以EVA为基础.这种趋势对于以保障用电为首要目标的县级供电企业而言并不总是合适的.本文结合县级供电企业两种成本核算口径,分别从会计利润和EVA两个视角推导保本点计算公式,并就计算公式与适用情况进行比较,旨在研究解决县级供电企业保本点求取和应用的问题.     

企业实施绩效考核的思考与对策

绩效管理是人力资源管理的核心,在人力资源管理中起着举足轻重的作用。部分企业在实施绩效考核中存在的目标错位、考核结果失真等情况,为解决这些问题,必须建立全面垂直纵向考核体系,调整考核方法,提升可操作性和公正性,才能提高人力资源管理效率和员工的积极性、创造性,促进企业经营目标的完成。     

企业文化创造企业间永远的差异

企业文化是员工对于企业目标、价值观及企业行为的信仰,实际上也是员工的处事态度和做事标准。它的形成是在经营团队的影响下,对于企业战略定位、管理方式、长期激励、考核制定等各方面的认同。文化无法复制,而且创造了企业间永远的差异。     

阿米巴模式下的公司绩效评价研究

阿米巴模式指的是一种经营方法,简单点说就是将组织划分成一个个小的团体,在独立核算制的基础上进行运作,在公司中培养一批有着正确经营者意识的领导者,从而朝着全员参与经营的参与型经营方向发展.企业绩效管理是企业内部管理中的核心部分,合理完善的绩效评价体系在企业绩效管理中占有至关重要的位置,是绩效管理中必须重视的部分.但是现阶段,国内企业绩效评价时多将重心放在了财务业绩指标的考核上,且未制定统一的用于考核指标的标准,难以实现预期的绩效管理目标.本文首先指出阿米巴模式的优势,然后,对国内公司绩效评价中存在的问题进行分析,最后提出阿米巴模式下的公司绩效评价策略.     

强化“四大”管理 企业常盛不衰

射阳县新坍轧花厂在加大技改投入的同时,坚持眼睛向内.苦练内功.狠抓现场、质量、成本、营销四大管理,企业规模不断扩大,效益成倍递增,利税由三年前的不足百万增至千万元,在全市同行业中率先步入国家大型企业行列,一跃成为全国供办工业第六强.一、全面优化生产现场.大力推行强制管理投入促发展,管理出效益.多年来,新坍轧花厂始终以现场管理为突破口的管理模式,颇得现代管理精髓,从而成为该厂在企业与企业之间出奇制胜的秘诀.该厂根据厂内实际,及时制定了《厂生产现场管理考核办法和考核细则》,按照现场管理的八项内容,确定40条标准印发全厂.推行百分制考核法.每月由企管科会同各部门企管员到现场考核评     

农垦企业利润预测方法浅议

农垦企业利润是衡量和评价农垦企业生产经营状况和经营管理水平的综合性指标，又是考核企业，总括了解企业生产经营情况的主要任务指标，那么用正确方法计算农垦企业利润，至关重要。因之，     

大型企业制订年度经营计划实践

大型企业常常面临年度经营计划与战略脱节、目标制定不科学、经营计划无法实施或者远不达目标的现状。文章从经营计划的定义、制定原则、分工、流程、内容等方面进行阐述,对大型企业有效制订年度经营计划,落实战略,实现年度经营目标大有裨益。     

对油气田企业实行经济增加值考核的认识与思考

以会计利润、净资产收益率等传统业绩指标考核体系来评价企业的经营业绩,没有考虑权益资本成本,不能完全反映公司价值创造能力。现代市场经济的完善和发展使得基于经济增加值的管理逐渐成为占主导地位的理财观念。本文阐述了经济增加值的计算方法,结合油气田企业的实际情况,为切实提升企业的价值管理,提出了6种改善EVA指标的途径和3种完善EVA管理的方法。     

“总资产收益率”不能作为考核指标

文章认为,对企业进行考核应该站在企业的所有者的角度。由于企业的所有者关心的是"投入产出比",所以,"净资产收益率"是有效的考核指标,用"总资产收益率"进行考核的错误在于,其分子是所有者的收益,分母却加上了别人的收益,致使分子分母口径不一致。     

企业负责人绩效考核运用内部审计的实践与思考

中铁上海设计院是国有大型综合甲级设计企业,也是华东地区唯一一家铁道综合甲I级设计院,主要从事城市轨道交通、铁路、市政、房建、公路领域的工程勘察设计以及工程总承包、工程监理、技术咨询等业务,经过多年的发展,由重组之初的单一公司发展为下属多个子分公司的集团公司。绩效考核作为管理的一个核心内容得到了管理层的高度重视。2007年4月,为了更好地评价、考核二级单位负责人的经营业绩,在全体员工绩效考核暂行办法的基础上,单独对二级单位负责人制定了绩效考核办法,明确了考核对象、考核期、考核指标体系和计分办法、考核结果分级及应用,对调动二级单位负责人的积极性、发挥最大效能、完成年度经营目标从而顺利实现企业的战略目标起到了良好的推动作用。随后,根据企业规模的扩大和内部管理模式的变化,在2009年按照加强处级管理的要求,将生产处纳入了考核范围,并区分法人及独立核算单位和内部模拟市场法人单位设定了不同的考核指标。2011年在2009年办法的基础上,对基本指标又进行了修订,并将责任区域经营情况、经营评价和生产进度考核问责作为监控指标的重要内容予以补充,从而使该办法更符合企业经营发展的现状和预期实现目标。在绩效考核办法的实施过程中,发挥内部审计的监督评价作用,通过多方位、全过程的参与,取得了较好的效果。     

诠释经济增加值在企业经营业绩考核中的应用

国务院国资委为了考核中央企业负责人经营业绩,将经济增加值列入了经营业绩考核指标,经济增加值的引入,既有利于消除或降低企业盈余管理的动机和机会,又有利于企业可持续发展,有利于资源合理配置和提高资本使用效率.     

统计制度中的"指标解释"内容能否再细致一些

为指导企业理解指标的含义,保证统计指标计算方法、统计口径的一致,市统计局每年都要印发各专业统计指标解释,这是统计人员的工作指南,也是统计执法的依据.但在实际工作中,有些指标解释过于简单,不利于基层统计填报人员准确理解,正确填报.如每年的103表都有"生产经营用固定资产",在2000年北京市统计年报制度中,各专业的指标解释都这样写到:"指直接用于企业生产、经营过程的各种固定资产,可根据会计‘固定资产'科目经分类归纳后填列,即在固定资产原值合计中扣除非生产经营用的固定资产."     

企业全面预算管理现存问题及对策建议

随着经济全球化进程的不断加快，市场竞争越来越激烈，对企业的精细化管理提出了更高的要求。在企业管理中，全面预算管理是一项重要的管理工具，它融入了战略管理和经营管理理念，涉及企业的全业务流程、全体员工，通过全面分析与考核，使企业的所有经济活动都围绕企业的战略目标来开展。根据企业制定的短期计划和中长期发展战略，全面预算管理将经营计划分解落实，明确预算分解原则，有效配置企业各项资源，通过预算执行控制、预算分析、预算考核和评价体系等管理手段，提高资金、成本、资产管理的有效性，从而保障经营战略的落地，促进企业经营目标的实现，提升企业的综合实力。本文介绍了全面预算管理的内涵和现实意义，分析了企业全面预算管理工作的现存问题，并通过剖析问题的根源，提出了相应的解决对策及建议，以期助力企业提高经营管理水平，实现高质量发展目标。     

浅谈以科学发展观指导企业绩效管理

一、绩效管理必须紧密联系企业炭展战略目标 1、明确绩效管理的目的 绩效管理，顾名思义，就是通过一系列管理手段促进绩效的提高，把绩效充分“挖掘”出来。这是一种过程控制的管理，包括制定计划、执行计划、进行考核、反馈结果等几个阶段，简单说包括确定绩效目标、制定绩效指标、开展绩效考核监控等几方面内容。实施一个完整的绩效管理过程，就是实现企业对生产经营过程的控制，实现企业员工绩效的提升，改善提高企业管理水平，进而推动企业战略目标的实现。