社会发展观和企业管理在我国传媒集团化中的应用

从传媒业中媒介发展的起落及发展变化为出发点,结合中国的实际,尝试从社会发展观和企业管理的视角,阐述其在传媒集团化中的应用,指出当现存的经济环境发生变化时,传媒也要发生相应的变化。为了适应国际形势的需要,应对世界传媒业的冲击,加强集团化道路的研究,打造中国的“航母”——整合组建中国大的出版集团就变得尤为重要。加强社会发展观和企业管理在我国传媒集团化中的应用研究,有助于为中国传媒更好地发展及制订相应政策提供一点帮助。     

贯彻落实科学发展观 实现攀钢又好又快发展

攀枝花钢铁（集团）公司依托攀西地区（攀枝花-西昌）丰富的钒钛磁铁矿资源和技术优势，经过40多年的发展，成为跨行业、跨地区的现代化钢铁钒钛企业集团。特别是“十五”以来，攀钢通过实施重点项目建设，推进兼并重组，加强自主创新，实现了经济规模增长、品种结构优化、盈利能力提升，     

如何提高传媒产业的核心竞争力

目前 ,传媒业的竞争已进入“品牌”竞争时代。文章就组建媒介集团、深化传媒管理体制改革、打造传媒核心品牌以及进行传媒产业成本管理等进行了探讨     

二00二年福建经济结构调整的工作重点

结构调整是“十五”经济工作的主线,也是提高我省经济整体素质、增强经济发展后劲的根本举措。2002年,在较为严峻的国内外环境下,我省的结构调整也将进入攻坚阶段,这就要求我们必须紧紧抓住当前我省结构调整的两大关键——组织结构调整和产业结构调整。 一、紧紧抓住组织结构调整这个重点,发展一批大企业大集团,培育一批“小巨人”企业 企业组织结构调整是经济结构调整的重要内容。随着竞争的日趋激烈和结构调整的不断深化,我省企业“大而不强、小而不活”的问题更加突出,成     

文化传媒公司社会绩效研究

传媒产业普遍趋向于向大资本、大融合的跨传媒集团模式发展。改革开放后受我国市场经济发展的影响以及加入啪后国际传媒业对我国传媒业产生的巨大冲击，我国的传媒公司不得不改变策略应对挑战。传媒公司的绩效分为两部分：经济绩效和社会绩效。经济绩效可以根据财务报表利用经济增加值等方法来进行评估。但社会绩效如何准确评估，目前还没有适合的方法。本文从与一般企业社会绩效评估的对比研究中总结经验，希望能对传媒公司社会绩效的评估研究提供参考建议。     

文化传媒公司社会绩效研究

传媒产业普遍趋向于向大资本、大融合的跨传媒集团模式发展。改革开放后受我国市场经济发展的影响以及加入WTO后国际传媒业对我国传媒业产生的巨大冲击，我国的传媒公司不得不改变策略应对挑战。传媒公司的绩效分为两部分：经济绩效和社会绩效。经济绩效可以根据财务报表利用经济增加值等方法来进行评估。但社会绩效如何准确评估，目前还没有适合的方法。本文从与一般企业社会绩效评估的对比研究中总结经验，希望能对传媒公司社会绩效的评估研究提供参考建议。     

广电传媒规模经济概说

媒介产业和媒介经济是当今最具活力、发展速度最为迅猛的新兴产业和新的经济增长点之一。我国加入世贸组织后,传媒业特别是广电传媒面临着来自境外大型传媒集团日益迫近的压力,加快广电传媒集团化整合步伐,努力提高核心竞争力,迅速增强经济实力是广电传媒应对竞争的明智之举。 2002年,我国广电业总收入400多亿元人民币,而英国默多克的新闻集团一家的总收入就近200亿美元。在资产总量和经营收入等方面,我国广电行业与任何一家大型跨国媒介集团相比都有很大差距。广电传媒的经济发展规模是壮大自身实力的关键因素之一,也是展开竞争的根本基础,因此,广电传媒必须高度重视并大力发展规模经济,以规模优势赢得市场。     

资本联姻传媒:美梦与玄机

一场春雨一场梦。在“资本进军传媒业”和“传媒业涉足资本市场”的双向驱动下,“资本联姻传媒”的大戏已开场。资本在抢滩,媒体更是春心荡漾。 “资本+媒体”将续演“资本+技术”的动人神话。可以推想到,也少不了滑稽的情节、少不了插科打诨的闹腾、少不了“啼笑因缘”、少不了令人扼腕。只因为,登场的主角们大多是凭即兴发挥。 资本联姻传媒,蕴涵无限机遇,也潜藏诸多玄机。     

建设小城镇 扩大国内需求新亮点

今年国家把扩大内需作为拉动经济增长的主要措施。如何扩大内需?加快建设小城镇,启动民间投资、刺激消费需求、扩大农村市场、启动经济增长是一个现实而又具有战略意义的选择。 小城镇建设:经济增长结合部,城市化发展大趋势 十五届三中全会《决定》指出:“发展小城镇,是带动农村经济和社会发展的一个大战略,有利于乡镇企业相对集中,更大规模地转移农业富余劳动力,避免向大中城市盲流,有利于提高农民素质,改善生活质量,也有利于扩大内需,推动国民经济更快增长”。目前城     

现代西方企业兼并动因剖析

现代西方企业兼并动因剖析甘龙华企业兼并在西方已有一百多年的历史，它是在市场经济条件下社会化大生产发展到一定阶段的必然产物。事实上，自从西方国家进入工业化以后，已经历了四次兼并浪潮，１９９４年以来。又掀起了规模更大的第五次兼并浪潮。因此，从某种角度看，...     

实施“五个突破” 推动河北省经济跨越式发展

江泽民同志在党的十六大报告中指出 :“本世纪头二十年经济建设和改革的主要任务是 ,完善社会主义市场经济体制 ,推动经济结构战略性调整 ,基本实现工业化 ,大力推进信息化 ,加快建设现代化 ,保持国民经济持续快速健康发展 ,不断提高人民生活水平。”这就为我们做好经济工作指明了方向。其中 ,对我国经济结构进行战略性调整 ,是“十五”计划的主线 ,也是实现河北省经济跨越式发展的关键所在。党的“十六大”和国家“十五”计划以及省委、省政府的上述精神 ,结合河北省情 ,加快我省经济结构战略性调整 ,应做到“五个突破”。一、农业和农村经…     

产业结构演进过程不可逾越

随着科技的不断进步和经济的持续发展,各国的产业结构也不断在调整、演化。我国在“十五”期间要以战略性的结构调整为主线来发展国民经济。产业调整升级是战略性结构调整的基础和关键,搞清产业调整升级的依据,才能进一步明确调整方向。     

杭汽轮技改推动产业升级

杭州汽轮机股份有限公司系南杭州汽轮动力集团控股,以原杭州汽轮机厂（始建于1958年）为主体的优质资产经股份制改制成立的股份有限公司,并于1998年4月在深交所挂牌上市B股。在“十五”期间,公司技术改造紧紧围绕加快产业结构调整、转变增长方式这一主线,通过3个多亿的技改投入和自主创新能力不断增强,使公司的销售收入连年翻翻,成为杭州市上缴利税大户。     

财经大事

*6月20日,法国传媒巨头旺迪公司及其子公司Canal 同加拿大传媒集团赛格兰在巴黎宣布三者正式合并。组成规模仅次于美国线—时代华纳公司的全球第二大通信和传媒巨无霸“韦旺迪环球”集团。 *6月21日,希腊正式加入欧元区,成为第十二个通过正式渠道采纳欧元的国家。 *6列22日,中金黄金股份有限公司在京成立。该公司是由中国黄金总公司控股,吸收联合黄金行业优势企业,实行强强联合而组建的。 *6月22日,四川省合江县榕山镇建筑公司所属的“榕建”渡轮没长江山合江县李子坝北岸行使往榕山镇时突遇迷雾,     

基于契约视角的媒传经理人激励刍议

随着传媒业竞争的加剧,传媒业的改革也在迅速发展,委托代理制在传媒业的经营中发挥作用是一个必然的趋势,因此,为传媒经理人设计符合委托代理关系的激励契约关系到传媒业的长远发展。本文总结了激励契约理论,并结合该理论分析了建立传媒经理人激励机制的问题。     

我国出版传媒类上市公司资本运营绩效研究

在我国经济不断发展的背景下, 我国传媒产业也在快速发展, 传媒业市场在不断扩张, 人们已经深刻认识到了文化产业推动我国经济发展的重要作用, 因此非常关注文化和经济的融合, 在这样的背景下, 出版传媒类公司在逐渐进行市场化转型, 在运营过程中采用资本运营模式.本文就我国出版传媒上市公司的资本运营绩效情况进行分析, 旨在与同行进行交流.     

基于契约视角的传媒经理人激励刍议

随着传媒业竞争的加剧．传媒业的改革也在迅速发展．委托代理制在传媒业的经营中发挥作用是一个必然的趋势。因此，为传媒经理人设计符合委托代理关系的激励契约关系到传媒业的长远发展。本文总结了激励契约理论，并结合该理论分析了建立传媒经理人激励机制的问题。     

当前国际企业兼并浪潮的特点与影响

当前国际企业兼并浪潮的特点与影响□吕光明企业兼并在西方已有一百多年的历史，经历了四次企业兼并浪潮。１９９４年以来，又掀起了规模更大的第五次企业兼并浪潮。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·施蒂格勒曾经说过，“没有一个美国的大公司不是通过某种程...     

银行并购的估价方法

兼并收益.成本和效率传统上,大型金融机构可以从并购后的规模经济和范围经济中获得许多利益。规模可以降低品牌识别、多种产品的分销和庞大的技术投入所需的巨大的固定成本,同时,通过创造更加多样化的产品和盈利来源可以增加特许权的价值。规模可以增加管理杠杆——来源于在更大的经营及收入规模基础上分摊固定的管理费用,降低公司盈利的风险。通过规模、产品多样性和品牌识别可以通过向更多的顾客交叉销售更多的产品来获益。与历史标准相比,合并后的银行将能够产生更大的收益(或现金流)。即使兼并后收益率保持不变,银行也可以通过占领一个…     

人事问题:企业购并成功的关键

近几年来，随着世界经济一体化趋势的加速发展，国际企业间的兼并与收购高潮迭起，并具有交易数量增加、规模趋大的新特点。购并作为一种优化资源配置、实现规模效益、促进技术进步和产业结构调整的有效手段，它对世界各国经济的发展无疑起到了巨大的推动作用。然而，正当大多数人认为“１＋１＞２”时，美国纽约默瑟管理咨询公司经过对近１０年来合并的３ｍ家大企业的跟踪调查后却发现，“１＋１”有可能“〈２”。调查对象中，５７％的公司在兼并后的３年内在行业内处于下风，而且从长远来看，失败的风险会更高。难怪这家公司的一位负责人…