浅谈金融软件项目的需求变更控制

从金融软件的需求变更管理出发,分析了金融软件项目需求变更的表现形式及原因,探讨了需求变更的控制策略,以及如何按照变更控制流程来管理需求变更,总结出管理变更的实践对策.     

工程项目经理市场化是加强项目经理管理的有效途径

随着项目经理责任制的全面推进和强化，项目经理的地位、职责和客观要求已发生了重大变化。项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的经济效益与社会效益。甚至影响到国家和人民的生命财产安全。然而项目经理的管理却不到位、私下交易、责任心缺乏等现象已严重地阻碍了建筑业的发．展，导致恶性事件屡屡发生。项目经理市场化．通过市场竞争机制和激励约束机制来规范项目经理的行为，保证项目经理与建筑企业目标利益一致，将是加强项目经理管理的有效途径。     

浅析项目经理需要具备哪些素质

项目经理要想具有更全面的责任和更大的权限,必须以他们更加优秀的素质为基础。这里所说的项目经理不只是一个人,而是指项目班子的管理人员这一群体。项目经理的素质是指项目班子管理人员个人条件的综合质量,由知识、能力和品格三个要素组成。     

论项目经理如何确保工程质量

随着社会生产力的发展和科学技术的进步,建设工程在工程管理上的要求也日益规范化、系统化,工程成本、工程进度以及工程质量和安全等方面与以往有着质的飞跃.当前,如何保证工程项目的质量将成为每一个项目经理所面临的最大考验."百年大计,质量第一".项目经理作为项目工程建设的总指挥,肩负着保证工程项目质量的重任.为此,必须要以质量立信誉,以管理求效益,强化施工现场管理.     

论海外承包工程项目经理的素质

海外承包工程项目作为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合,要求管理行为必须与国际惯例接轨。海外工程项目的重要特征是在国境外实施,运作地点远离母国和总部,其运作和管理在本质上相对独立,对项目经理的要求与一般项目经理的要求是有一定区别的,尤其对其综合能力的要求提出了更高的标准。因此,在选择和考评海外项目经理方面,必须有所创新。     

建筑工程施工现场的安全管理

一、建筑施工现场的安全组织 1．建筑施工现场，项目经理或工地负责人，是安全施工生产的第一责任人。并根据工地的大小设置安全的专职或兼职人员和安全机构。成立以项目经理或工地负责人为主的，有施工员、安全员、班组长等参加的安全施工生产的管理小组，并组成安全管理网络。     

构筑企业信息服务平台的途径

一、信息资源是企业发展的倍增器和催化剂。在网络经济条件下，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化，顾客需求瞬息万变、技术创新加速、产品生命周期缩短、市场竞争日趋激烈都相当程度地影响了现代企业赖以生存和发展的基础。企业的发展进步，离不开管理思想上的变革，管理模式和业务流程上的重组和管理手段上的更新，在思想上实现从“以物为中心”的管理向“以人为中心”的人本管理转变；在组织上实现由“金字塔”式的刚性管理结构向扁平化和柔性化管理结构转变；在手段上实现向管理电子化、网络化、智能化的转变。企业的发展，应当依托先进的信息网络技术平台，建立面向市场需求变化的快速反应体系，融合柔性管理、国际战略、KM(知识管理)、ERP(企业资源规划)、EAM(企业资产管理)、BPR(业务流程再造)、SCM(供应链管理及敏捷供应链管理)、CRM(客户关系管理)、PMP(项目开发管理)、VE(虚拟企业)、CIMS(计算机集成制造系统)、PLM(产品生命周期管理)、PDM(产品数据管理)等先进的管理理念，构建自己特有的核心能力，以系统管理的思维和全球发展战略的眼光来积极适应市场环境的变化。     

试论工程项目管理的发展趋势

1．工程项目管理组织体系日趋规范化。目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合回项目管理的需要。①工程公司普遍实行项目经理负责制。     

谈施工企业的工程项目预算管理

随着国家经济体制改革的不断深入，建设市场竞争越来越激烈，建设工程必须严格执行“五制”即：项目法人制、招标投标制、合同管理制、工程监理制、资本金制。工程质量的要求越来越高，工程工期越来越短要使承建工的工程干好，多创精品工程，获得较好的社会效益和经济效益，就必须拥有一个强劲的项目经理管理部。工程预算管理是工程项目管理的重要组成部分，它综合了技术管理和经济管理，工程项目预算管理是建筑施工企业工程项目管理的关键所在。工程项目预算管理分四个阶段：     

国际工程项目中的人力资源管理

一、项目经理人选是项目成功的关键 项目经理人选水平的高低是决定国际工程项目管理成功与否的关键。与国内工程的项目经理比较起来,对国际工程项目经理的标准更高、要求更严。 除了通常意义上的工程项目管理经验外,他们还必须结合国际工程项目的特点,具备以下几个方面的才能： 1.对国际工程有正确的认知。 国际工程绝不仅仅是工程项目在国外执行而已。身为项目经理,必须对国际工程的许多惯例有所了解。例如：在国际工程项目的执行过程中,通常有业主、工程师和承包商三方。工程师一方的地位非常特殊,通常受雇于业主,因此受业主的影响…     

加强项目成本管理提高企业经济效益

施工项目管理以项目经理负责制为基础，对项目进行有效的计划、组织、协调和控制，优化并合理配置备生产要素，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，实现项目目标，使企业获得最佳经济效益。项目经理部作为企业最基本的施工管理组织，其全部管理行为的本质，就是运用项目管理原理和备种方法来降低成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。提高经济效益必须坚持开源与节流相结合的原则，即一方面要增加收入，另一方面要控制支出。     

浅谈工程项目管理

以项目管理为主线,强调了工程项目管理建设告剐是项目经理配备、项目经理人际沟通能力、工程项目管理所要做的一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记的以成本控制为核心的项目管理以及工程总结的必要性.     

工程项目经理在建筑行业特征下的博弈分析

建筑企业从“项目法施工”到“工程项目管理”的改革过程中,项目经理的重要地位和作用越来越凸显出来,项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的经济效益与社会效益,甚至影响到国家和人民的生命财产安全。然而项目经理的管理不到位,越权争利、私下交易等现象已严重地阻碍了建筑业的发展,导致恶性事件屡屡发生。由于建筑行业的特点,项目经理在与建筑企业的单次博弈中处于优势地位,往往会选择欺骗来达到个人利益最大化,但通过重复博弈,项目经理出于对长期收益的考虑,会对欺骗行为有所约束。项目经理市场化,通过市场的激励约束机制来规范项目经理的行为,是加强项目经理管理的有效途径。     

施工企业项目经理责、权、利的探讨

项目经理是建筑施工企业法人代表在本项目上的全权委代理人,是项目总体的组织管理者。项目经理必须对整个项目负全面责任,即对人、材、物、进度、质量、安全、效益负责,为保证这些责任的落实,要给项目经理相应的权力,同时,项目经理也应得到相应的利益。因此说项目经理是施工项目责、权、利的主体。如果没有一定的利益,项目经理不愿负有相应的责任,也不会认真行使相应的权力。正确处理好责、权、利三者关系,才能顺利完成项目的各项指标,保证建设单位和企业双方的利益不受损失,使企业效益达到最大化。     

自愿性会计政策变更的市场反应研究

本文以1998—2002年间进行了各种自愿性会计政策变更的深沪上市公司数据为研究对象,结合利用自愿性会计政策变更所进行的收益平滑、巨额冲销以及政策诱增式盈余管理特征,检验了自愿性会计政策变更的信息噪音以及其短期和长期的市场反应。结果发现:(1)利用自愿性会计政策变更的巨额冲销和政策诱增式盈余管理行为均存在明显的信息噪音;(2)自愿性会计政策变更的短期市场反应和长期市场反应均为正;(3)我国投资者并不像无效应假说所假定的那样能“透过数字看出本质”,与无效应假说对应的机械性假说得以证实。     

产学研合作项目经理认知风格对项目管理绩效的影响

研究产学研合作项目中场独立型认知风格与场依存型认知风格项目经理对项目管理绩效的不同影响。以215个产学研合作项目的项目经理为研究对象,进行有关场认知风格的镶嵌图形测验、问卷调查与访谈,从而确定典型的场独立型和场依存型认知方式的被试者各60人,得到有效实验数据120份,并对统计数据进行回归分析,得出结论：产学研合作项目经理的认知风格对项目管理绩效具有显著影响。其中,场独立型项目经理对项目工期管理、项目风险管控具有显著正向影响,更容易降低管理风险,保证产学研合作的可靠性;场依存型项目经理对项目人员管理和利益相关方沟通管理具有显著正向影响,更容易提高管理效率,保证产学研合作的有效性。     

谈建筑施工企业的工程项目预算管理

随着国家经济体制改革的不断深入，建设市场竞争越来越激烈，工程质量的要求越来越高，工程工期越来越短，要使承建的工程获得较好的社会效益和经济效益，就必须拥有一个强劲的项目经理管理部。工程预算管理是工程项目管理的重要组成部分，它综合了技术管理和经济管理，是建筑施工企业工程项目管理的关键所在。工程项目预算管理分四个阶段：     

提高建筑工程项目管理水平的探讨

建筑工程项目管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件,按照现代企业运行规律,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益.建筑企业要实现合同所规定的质量、工期、费用和安全等目标,必须改变低效管理的现状,提高管理水平.可以从树立现代化的项目管理理念、选用素质全面的项目经理、建立精干高效的项目管理组织、采用科学有效的项目管理方法等方面,实现工程项目的高效管理.     

如何提高建筑工程项目管理水平

建筑工程项目管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件,按照现代企业运行规律,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益.建筑企业要实现合同所规定的质量、工期、费用和安全等目标,必须改变低效管理的现状,提高管理水平.可以从树立现代化的项目管理理念、选用素质全面的项目经理、建立精干高效的项目管理组织、采用科学有效的项目管理方法等方面,实现工程项目的高效管理.     

如何提高建筑工程项目管理水平

建筑工程项目管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件,按照现代企业运行规律,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益.建筑企业要实现合同所规定的质量、工期、费用和安全等目标,必须改变低效管理的现状,提高管理水平.可以从树立现代化的项目管理理念、选用素质全面的项目经理、建立精干高效的项目管理组织、采用科学有效的项目管理方法等方面,实现工程项目的高效管理.