活化农行营业所经营的现实选择

营业所是农业银行经营的基层单位。点多面广,体制僵化,经营不活,已严重制约着农业银行向商业银行的转轨进程。最近,我们在对襄樊市农行营业所调查后,得出这一结论:从根本上打破营业所现行体制,实行"独立核算,承包经营"是活化基层营业所经营的现实选择。一、营业所现行体制必须从根本上改变现行营业所机制是适应计划经济体制的构造,其特点是:机构设置分散,经营职能弱     

今年农业生产资金供求情况调查

我们地区农业银行,于元月中旬组织春耕生产资金调查组,分赴田阳、德保、田林三个县,与这三个支行的部分营业所、信用社联合进行了历时十天的农业生产资金需要的调查:一是农户的农业生产货币投入及贷款情况;二是农业生产主要物资购销存情况;三是营业所、信用社今年的信贷计划安排。调查的重点是上半年的农业生产资金与贷款安排。我们共对三个县调查了九个乡(镇)的营业所、信用社、97个农户。现将调查情况及上半年所需资金的综合分析推算报告如下:     

农行是我家

我们的口号是:直言金融事,倾叙心中话,有话只管说,这里是“娘家”。我经常对人说:我是农行的儿子,农行是我家。我为什么会如此恋“家”,缘于两个细节,它让我找到了归属感,找到了家。第一个细节:六盆草,六个人,草在前,人在后,大家竭力在笑——这是一张1994年的照片。当时我们住在一个叫古桑的营业所,我爱人是营业所会计。我们住的院内有六户。大家其乐融融,工作尽心尽力。后来改革需要,古桑营业所要“撤”。全所人沉默。大家心情沉重。“并帐”那天,所有的人起得都很早。值班人把院子扫得干干净净。爱人在擦拭柜台。主任把分理处的牌子摘下来…     

巴别乡撤所留社的做法及效果

为了加强基层农行和信用社的经营管理,解决目前山区营业所、信用社业务量小也所、社分设、人员浪费,而业务量大,发展较快的营业所却人员不足、影响发展的矛盾,田阳县农行1990年11月起,对经济不发达的石山区乡巴别营业所、信用社实行“撤所留社”的试点。现在,时间已过了八个多月,实际成效如何?最近,我们对这一问题进行了调查。     

柜台办理质押贷款的构想

农行安龙是支行所辖5个营业所、3个储蓄所(柜),其中有5个营业所和1个储蓄所可以直接办理存单质押贷款,另2个储蓄所的存单质押贷款须到支行工商信贷科办理。客户在直接办理质押贷款的营业所储蓄所办理质押贷款,一般找到主任和外勤人员即可办理,环节不多。但在未开展质押贷款的2个所(柜)     

对营业所相对独立核算制的思考

农业银行的经营载体是众多的营业处所,增强农行经营活力,提高整体经营效益,最终落脚点还在于如何搞活营业所经营机制,激发营业所经营活力,提高营业所经营效益。所以说谈机制改革,就必须要确立营业所在经营中的基础地位,解决好营业所的机制改革问题。在营业所经营机制改革中,一个重要的方面是实行营业所相对独立核算制。近几年来,全国各地都围绕着实行营业所相对独立核算制进行了有效的摸索和大胆的实践,创造出如简易核算制、联绩计酬制等等一些具体的实施形式,并取得了良好的经营业绩。实践证明,相对独立核算制是一项能够有效协调各方面利益、实现责权利高度统一、激发营业所经营活力的行之 有效的机制,是责任会计思想在经营机制中的具体表现。笔拟就营业所相对核算制从几个方面谈一些粗浅的认识。     

论突破性地发展农行中间业务

一、为什么要突破性发展中间业务(一)可以改变我们传统模式,切实提高经营与管理水平。农行的传统模式是:省、地、县都是管理行,真正从事经营活动的只是营业所(办事处),这种模式弊病很多,一是管理机构的多重性,管理机构层次多,三级管理直面的仅是营业所,管理层的决策与基层经营实践"两张皮"。基层营业单位对     

应切实加强基层处所档案管理

编辑同志: 在最近的工作调研中我们发现,目前部分银行基层办事处、营业所、分理处等营业机构档案管理工作不够规范.主要表现在:一是重视程度不够.     

强化储蓄事后监督的几点意见

（一）阳朔县行社储蓄事后监督的现状。 阳朔县全辖行社共有29个储蓄机构,其中农行18个,信用社11个。1990年初农行在县城4个储蓄所（柜）设了一名专职储蓄事后监督员,14个营业所的储蓄事后监督员均由营业所副主任兼任,而信用社都未落实储蓄事后监督员。目前,县城4个农行储蓄所共设的事后监督员已停止开展工作,其他营业所及储蓄所的事后监督也是有名无实。 储蓄存款管理工作跟不上,制约机制不完善,其原因是:     

增强基层所经营活力的思考

基层营业所是处于农行服务一线的综合性经营机构,其经营效益的好坏直接影响到县支行的经营成果和形象。因此,增强营业所的经营活力是搞活县支行的关键所在。增强基层营业所经营活力,笔者认为应从以下几个方面着手。一、创新和完善经营管理,建立起权、责、利全方位结合的紧密型配套机制,激活营业所营业所的市场拓展空间定位应在农村。因此,要结合当地农村经济发展的现状、前景和营业所的经营状况来制定切实可行的措施,找准突破口。(一)适当转授权,提高营业所对外拓展业务的能力。目前,在营业所不良资产占比大且难以盘活情况下,如果不通过增加…     

坚持数年开展稽核工作

中国农业银行山西屯留县支行,1979年起从整顿基层营业所、信用社的财务入手,坚持开展稽核工作。至今共检查了十四个营业所、信用社和415个开户单位,查清了1,125笔错帐错款,金额占原差错金额的98.2％。他们的具体做法是: 一、明确工作范围,有计划有步骤地开展稽核工作由于十年内乱的破坏,屯留县农金系统的错帐错款情况很严重。全县6个营业所、20个信用社,有错帐错款的就有18个,造成所社之间帐帐不符,帐款不符,     

农业银行实行营业所等级管理若干问题的研究

营业所等级管理,是指根据业务经营规模、效益和质量,对营业所划分等级,并依等级配置资源、确定经营政策的管理形式。实行营业所等级管理是农业银行向商业银行转轨的重要战略。如何组织和实施好营业所等级管理,有许多问题值得研究。本文结合黄冈市农行的实际,就有关问题进行探讨。一、营业所管理等级的划分依据问题划分营业所管理等级的总体设想是:以经营效益、经营规模和管理质量为主要内容,按营     

对武鸣农行实行营业所单独核算的情况调查

对武鸣农行实行营业所单独核算的情况调查唐秀煌武鸣县农行从１９９６年４月１日起，对辖内２１个营业网点全面实行单独核算，这是对经营机制进行改革的大胆尝试。近半年来的实践，这项工作取得了哪些经验？存在什么问题？最近我们作了一次调查。一、营业所单独核算的内容...     

南樊营业所组织农村供销社、信用社现金归行的经验

山西绛县支行南樊营业所辖区有8个供销社,7个在农村,其中距离银行10里以内的有2个,20里内的有2个,30里内的有3个。还有7个信用社,两个在山区。自从去年第三季度起推行了“基层社供应业务短期放款暂行办法”以后,供销社在银行开立了结算户,实行了现金管理,确定了库存限额、送款间隔期等。但在执行中曾经发生了以下几个问题:①除营业所所在     

营业所应实行独立经济核算

企业要讲求经济核算才能存在。农行营业所作为一个金融基层企业,也应讲求经济核算。目前,农业银行的盈亏核算集中在县支行,按现行制度规定:营业所是附属会计核算单位,营业所目前只负责收付利息,然后扎差,得出毛利和毛损。营业所不实行独立核算,存在如下弊端:一、经营活动与经济核算脱节。营业所从事各项存、贷、现金收、付活动,付出了活的劳动与物化劳动,按政策和制度规定对借款单位和借款者收取利息,对存款单位和存款者支付利息。但目前营业所的一些费用如折旧基金、福利基金的提取,甚至工资也由县支行管理     

蓬安县推行营业所独立核算的经验

<正>位于四川北部经济不发达地区的蓬安县农业银行,从1984年起,在所辖七个营业所推行独立核算,对营业所实行利润留成,实行责、权、利结合的集体经营责任制,启动了营业所的活力,职工的精神面貌为之一新,经营管理全面加强,存、贷业务迅速发展,利润成倍增长.他们的经验是:     

县人民银行会计核算工作的几条经验

人民银行甘肃榆中县支行原辖九个营业所。一九五七年以来,这个支行的会计核算工作,基本上做到了帐帐、帐据、帐实、内外四相符。历年来这个支行的各种会计报表都做到了按时寄报,县辖往来未达帐提前查清,决算工作提前完成。面向基层狠抓基层会计工作榆中县支行的会计核算工作,有60％集中在营业所。营业所的帐务正确与否,直接关系着支行帐务的是否正确。加之营业所人少事多,内部监督薄弱,要保证支行的帐务正确,必须面向基层,狠抓基层工作。人、农两行分建以后,原人民银行九个营业所中,有八个营业所移交给农业银行,一个改为人民银行办事处。九个地区都是单方面设立机     

新合同文本文书改进建议

农业银行印江县支行于2000年元月一日起已全面启用《农总行统一制式合同文本文书》(以下简称《新合同文本文书》)。为了弄清《新合同文本文书》在我行的使用情况,促进其正常有序运行,我们对全辖5个营业所、3个储蓄所、一个营业部及信贷科进行了专题调查。截止3月16日,我     

也谈营业所的企业化改革

一、现行营业所的弊端农行基层营业所属县支行派出的营业机构,一般按行政乡、镇设立,人员由县支行调配,其领导也由县支行任命。经济核算属报帐式单位,一般只考核存、放、收及资金损失率,各个时期信贷的利率、投向和范围、审批权限等均由上级行匡定,资金余缺由县支行调剂,职工的奖、惩权均在上级行。按照营业所这种结构形式和经营管理办法,存在如下几个弊端:(一)在机构设置上没有考虑经济分布与流通合理原则,而是单纯按行政区域设置,经营业务受到制约。即使允许横向联系,也影响管理效率和工作效率,不利于迅速扩大业务和提高经济效益。(二)在行政、人事管理方面营业所只有向上级行提建议和对本所职工的教育权,无决策、调配、奖惩权,难以使企业内部有活力。我县辖有15个营业所和一个营业部共110人,只有8个营业所有专职外勤人员共9名,很多营业所无人经营信贷业务。而占比例相当大的内勤人员却由上级行确定,营业所主任无权调动。     

浅谈营业所独立核算后面临的问题及对策

营业所是农业银行最基层的业务机构。就兴安支行来说,全行12个营业所,1个营业部,营业所存款占总存款的73.3％,贷款占75.6％,业务量占79.5％。由此可以看出,营业所在农业银行系统中是有着举足轻重地位的。但长期以来,营业所被当成县支行的附庸,大小事情由支行一手操办,在资金营运和财务核算方面也都吃全支行“大锅饭”。这样既压制了营业所的积极性和创造性,又助长了营业所的依赖思想。营业所独立核算,实行“分灶吃饭”,自主经营后,将能较好地调动干部职工的积极性,有效地增强营业所的活力,乃至整个农村金融企业的活力。营业所独立核算的改革,实践将会遇到什么问题呢?结合兴安县情况,笔者认为有以下几个方面。第一、营业所主任缺乏独立经营管理的能力。营业所独立核算后,客观要求所主任必须是懂经营,善管理的领导。但长期以来,所主任实际上是“附庸式”的领导,自主经营管理的能力很差。如兴安支行12个所主任,初步考察,独立经营管理能力较差的就有8个,占