自持商业成功的背后是系统做对

大润发自持商业地产大概400多万平米,大润发的店现在36%是自己持有。首先,我们需要有足够的人群支撑,比如我们的大卖场,没有25万人的量是不考虑的。我们首先要看单价,单价比较高,一张发票100块,如果一天来一万个人,我这个生意就可以做一百万,对大型超市来说做一百万是基本,2009年的时候大润发单店平均是3.3亿,我们一万张发票,每个月开的价是一百块,就意味着新店做一百万的生意,但是有些城     

声音

正做O2O,互联网基因的人要成为团队的主流,但头儿应该是来自于线下。——国美在线董事长牟贵先解读:能否嫁接线下的供应链优势、能否利用线下中心仓、能否在线上发挥线下积累几十年的经验优势,这是国美O2O的思路。牟贵先形象的将线上线下比喻为"哥哥和弟弟"之间的合作,"哥哥"是线下,"弟弟"是线上,"弟弟"和"哥哥"之间如何协作是最大的痛点。值得注意的是,这种思维也决定了企业必须以"哥哥"为主体,很大程度会决定"弟弟"的商品编码、品类、规格参数等,这或许也是     

打造民族商业样本

正利群20年,在不断自我革新中成长,并实现多元化发展,其成功崛起,成为中国民族商业的样本。从5000万到230亿,从一家传统百货店到拥有万平米商厦近50座、大型物流中心4处、星级酒店12家、连锁药店60余家、子公司百余个的大型商业集团;利群20年,在不断变化的生态环境中,自我革新、多元化发展,连续十年位列中国企业500强,其成功崛起,成为中国民族商业的样本。     

大卖场破局不靠大而全

大卖场业态持续低迷,唱衰声四起。或是加码生鲜。或是发力电商。或是关店止损,转型已成为主旋律。在大润发华北区总经理杨伟看来,单纯发展大卖场模式前景堪忧,依靠线上与线下齐头并进发展的特色化经营将成为行业转型的发力点。逆市增长曾经被零售巨头奉为至宝的大卖场业态日子不再好过,根据联商网公布的《2015年上半年主要零售企业关店统计》显示,截至去年6     

济南商业五朵金花沉浮录

<正>开车在顺河高架路上,途经经四路路口,西侧一幢楼上显眼的"振华商厦"四字会映入眼帘。从2009年10月起,这四个字开始出现。楼下是存在数十年的济南人民商场。这是济南商业曾经的"五花金花"之一。十多年前,以人民商场中心,半径两三公里范围内,分布着其他四朵"金花"——西是大观园商场、济南第一百货;东是济南百货大楼;南是山东华联商厦。如今,人民商场的大楼     

10年内扩至300家乐天在华大举并购

<正>经过近两个月的喧嚣之后,江苏时代零售的出售事宜,终于有了最终结果——2009年10月19日,据韩国路透社报道,韩国乐天购物的母公司乐天集团已经收购了时代零售。虽然较晚进中国,但韩国乐天这一在韩国零售业排名第一、超市业排名第二     

“家乐福”为什么不做电商？

＂家乐福＂为什么不做电商？且不论本土零售商如何展开各种方式布局线上,光从外资同行来看,＂沃尔玛＂通过控股＂1号店＂的方式进军线上;大润发打造了电商平台飞牛网;而＂麦德龙＂在2012年就试水电商。相比之下,＂家乐福＂有点动作迟缓。用颜菊阳的话讲：甚至连样子都不肯做一下。那么,＂家乐福＂为什么不做电商？为了更好地回答这个问题,首先分析,零售商做电商需要具备哪些要素。     

大润发连锁超市营销策略分析

近些年来,连锁超市却得到了很好的发展,一大批优秀的连锁零售企业在市场上占据着越来越重要的地位。大润发作为一家成功的大型连锁零售企业,其营销策略成功之处在于其选择了适销对路的商品,根据顾客特点、企业特色、竞争对手状况,制定出合理的产品策略、价格策略以及服务策略;建立行之有效的客户管理系统,树立起＂商品群优化组合＂的经营理念,根据消费者的不同需求,打破商品的原来分类,组合成有创意有特色的商品群。同时,大润发超市还可根据自身的特点,所在区域的消费者情况,尝试一些新的营销策略,诸如体验营销、事件营销等等。     

大型零售商自有品牌开发策略探究-以大润发为例

为提升零售商未来持续发展的竞争优势，我国大型零售商越来越注重自有品牌战略的开发与实施。本文以大润发为例，进行分析大润发连锁超市持续多年来在总营业额和单店营销额上均位居榜首。文章详细分析了大润发自有品牌发展的历程和存在问题，结合目前零售业的发展趋势，在自有品牌的研发创新、包装设计、陈列推广、渠道开拓和品牌建设等方面提出了对策建议。