令人瞩目的西尔斯公司

当亚瑟·马丁内斯于1992年开始执掌西尔斯(Sears)公司时,西尔斯公司亏损高达34亿美元,公司正深陷于财务困境之中。为重新恢复公司的活力,马丁内斯实施了一系列大刀阔斧的改革措施,具体包括:裁员50000多人,取消了目录营销,关闭了多数不盈利的商店,卖掉了一些不动产,剥离了许多非主营业务,投资40亿美元重新装修了商店,重新细分目标客户,进行大规模的营销活动。1999年,西尔斯公司被《幸福》杂志评为最具创新力的百货零售商。但是,仅靠上述举措不可能使西尔斯的经营状况有太大的变化。马丁内斯和他的管理团队是如何在如此之短的时间内实现了如此巨大的     

三元食品悲喜资本之旅

三元食品在国内二次上市终于有了眉目。这家当年为北控上市而打包组建的企业,在六年的发展历程中,经历了资本运作的喜与愁     

惠普:正逼近全球第一大高科技公司--访惠普全球副总裁、惠普中国区总裁孙振耀先生

惠普自2002年5月与康柏正式合并后，经过一年的成功整合．2003年惠普公司步入了飞速发展阶段．并以731亿美元的年营业额创造了有史以来最优秀的财年业绩。在之前刚刚公布的美国财富500强排名中．惠普显示出了强劲的上升趋势，由上一年的第14位升至第11位。如此大幅度的飞跃．体现出惠普近一年来公司整体实力的极大提升。     

开展班组降耗竞赛 系统优化成本指标——安钢一炼钢成本管理与劳动竞赛相结合见成效

近几年,随着目标成本管理活动的深入开展,安阳钢铁股份有限公司第一炼钢厂(下称一炼钢)的成本管理水平不断提高,成本指标的潜力也越来越小,进一步降低成本的难度日益增大。面对这一形势,如何创新成本管理模式、进一步深挖成本指标潜力,便成为一炼钢干部职工急需解决的问题。从2001年开始,该厂把“降低成本工作”与“开展劳动竞赛”有机地结合起来,在重点成本管理岗位开展了班组“优化成本指标争先赛”,充分调动了岗位职工降耗增效的积极性,在原有技术、装备水平条件下,多项消耗指标连续创出了历史新水平,两年累计降低成本1570万元以上,取得…     

难以延续的成功

“领先战略”是长江商学院教授曾鸣为本刊撰写的一组文章,这组文章围绕着中国领袖企业如何在新形势下巩固领导地位、步步领先而展开。本期文章是第一篇。     

对人民银行分支机构实行全账户核定费用指标的思考

从2002年起，中国人民银行对各分支行实行全账户核定费用指标的财务管理办法，这是新时期财政预算制度改革的要求，对于提高人民银行的财务管理水平有着积极的作用。但执行中，也存在上下级行费用支出标准不一致，指标调整程序繁琐，缺乏必要的奖惩措施等某些不完善的方面，应当采取相关的对策而加以完善，以提高人民银行财务管理的科学性与严肃性。     

股份制石油企业增加值核算方法探讨

从建国到改革开放初期，我国国民经济核算采用的是前苏联、东欧国家的物质产品平衡表体系(MPS)、核心指标是国民收入，反映的是物质生产。改革开放后，非物质性服务业获得了迅速发展，并在国民经济中发挥越来越重要的作用。随着1998年石油行业重组改制和2000年股份公司改制上市、股份制石油企业的管理体制、运行机制、经济关系和会计核算方法等都发生了重大变化，对增加值这一重要经济总量指标的核算方法进行研究已迫在眉睫。增加值有三种核算方法：一是生产法，二是收入法或分配法，三是支出法或最终使用法。文章结合石油企业的实际，着重讨论了前两种核算方法，包括基本原则、计算公式、主要指标、资料获取，以及对生产法和收入法增加值计算结果不等的处理。     

下指标招商引资不可取

近到华东地区某县，县委宣传部的同志愁眉苦脸地对我们说：县里给每个部门和每个机关干部下了招商引资的指标，完不成者要扣年终奖。为此，部里近来把主要精力都放在外出招商上，正常的工作也顾不上了。