母子相“争”是天性

本刊在上期刊登了《如何防止“帝国”的崩塌》一文，其中探讨了桑团公司的母子公司“管控”问题。对于“集团管控”问题颇有实践和理论建树的仁迭方略管理咨询公司董事长王吉鹏，表示了他对此次沙龙的极大兴趣，在看了登出的文章之后，就其中一些焦点问题发表看法。[编者按]     

1＋1如何〉2

松弛有度、总部定位准确有效实现职能、权责体系健全,是集团管控的精要集团管控问题的来源,得益于整体经济形势的发展。整个国民经济的发展带来了一个欣欣向荣的景象,其中一个特点是企业越来越大,企业集团越来越多。客观地对大型企业集团的管理,对内在规律的把握提出了一个要求。同时一些企业失败的教训给了我们深刻的印象。比如近年发生的德隆事件,很多情况下都是因为整个集团管控不到位。     

民企、国企的文化融合

当今,民营经济参与国有资产重组的政策障碍基本消除并得到积极鼓励,跨地区的联合重组高潮迭起,民营企业、合资企业(包括外资企业)和混合制国企正在构成中国微观经济领域的三驾马车.然而,国企与民企有着不同的创业背景和历程、有着不同的管理机制和经营机制,所有这些,我们都无从回避.企业只要存在,文化管理就不容忽视.在兼并重组过程当中,它体现出来的是文化的融合和创新.文化融合不好,前进的道路将障碍重重.     

鲁迅与清代狭邪小说

鲁迅在《中国小说史略》中通过历史考证和文本分析，考评了清代狭邪小说的艺术渊源、发展阶段、内容及艺术特点，很多观点至今仍泽被后人。但也要看到，鲁迅的狭邪小说观具有局限性，他对狭邪小说的滥觞之作、成因、阶段性变化原因及使用方言写作等问题的论述都不尽如人意。     

制度如何成为文化

制度管理好比划圈，制度再完善，也就是圈再大，也永远是圈外的比圈内的多，圈外的比圈内的大。所以说制度管人管死人，文化管人管灵魂。     

大型企业集团需建立企业文化生态

企业集团要想避免集而不团,要做强、做大、做优、做久,需要重视并加强集团文化建设。但与中小企业相比,由于大型企业集团在经营管理中面临和处理的各种关系要复杂得多,因而与集团经营管理相融合的集团文化建设,其面临和处理的关系也要比一般企业的企业文化建设复杂与困难得多。因此,要想使集团文化建设深入持久有效地进行下去,提升企业的竞争力,就必须正确地认识与处理这些关系。下面这组文章从不同角度对此作了分析、探索与总结,值得一读。     

真、善、美与企业进化过度

真、善、美是人生境界，也是企业成长进化的境界。企业要成长，不断摆脱过去的羁绊，进化到学习型组织的境界。但凡事过犹不及，关键在于度的把握，过度就糟糕了。 当年，罗马人还处于野蛮状态的时候，所做的雕塑，追求写实：如果脸上有一个麻子，就刻一个坑；有胎记，就抹一把草汁。     

战略落地还要靠组织力

2003年，美国管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行：如何完成任务的学问》一书中提出，企业经营失败的真正原因往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确地执行或执行不力。     

文化融合:并购重组第一站

当前,企业并购重组已成为我国经济发展的一个重要趋势,也是企业做大做强的战略选择.在企业并购重组过程中,管理者除了考虑企业并购重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案外,还必须考虑企业文化的融合.     

从国美转型看产业价值链的整合——在多重角色的转换中掌控产业价值链

从国美定制商品和中国移动应用商场的推出,可以看到,通过转换角色,充分整合产业链中各企业的价值链,企业不但可以有效降低产品在产业价值链增值环节上的成本,而且可以将具有不同优势环节的企业相联,使产业价值链的各个环节达到最优,并在合作中共享价值。