直面新的机遇和挑战 关于公司治理机制战略创新的几点深层思考

无论是作为发达国家企业为迎接新经济格局带来的机遇和挑战,还是像日、韩这样一些因公司治理不善而导致挫折现正在渡越难关的大集团、大公司,或像中国这样的正在借WTO的解决而跨入国际化、全球化市场经济门槛的企业经营运作,都程度不同地面临一个公司治理机制的再造、重构和制度创新问题。笔者认为,如下几个根本原则性问题,必须从战略创新视角上,予以全方位、大纵深、多层面的思考。     

从官场本位向市场本位过渡：——关于中国企业家价值认定的几点深层思考

青岛双星集团总裁汪海先生被集团第一届职工代表大会第十五次联席会议定为终身总裁北京无形资产开发研究中心评价其企业家价值为10,2099亿元,这是迄今为止惟一的企业家价值认定这一认定对企业实现人事制度彻底政企分开,企业家真正走上职业化道路,对培育百岁企业和保持强化企业核心能力,都有着重大战略意义     

中国企业文化战略发展中若干热点问题的探讨（下）

3.在企业精神培育上,从非运作型向可操作型转变企业文化作为一个完备的体系,应分成三大块:核心部分(价值观、企业精神),外围部分(客户文化、营销文化、制度文化、形象文化、品牌文化等),第三部分(同社区政府中介组织等的)社会互动关系文化。而在这三大部分之上的     

小心陷入控制幻觉

我们常常说，“前人的相信，今人的迷信”。很多企业家在制定企业的经营战略时，从一开始就会有某些先入为主的看法。尤其是有控制幻觉和类比推断的企业家倾向于高估自己控制企、把握市场的能力，或过分相信自己过去成功的经验。     

到底什么叫企业

多少年来,我们总是认为“企业是国民经济细胞”。把企业认定为“国民经济的细胞”,这仍然是计划经济时代下的定义,是不准确的,是错误的。自从世界上第一个工厂在曼彻斯特诞生,就意味着人类创造了一种组织,这种组织有能力“将资源变成财富”。这种组织是通过资源的优化配置来创造财富的。经济学家杜拉克认为,企业是“变资源为财富之组织”。     

培育“营消”型企业文化

<正>从2001年至今,作为中国企业制度创新领航者"海尔"等企业的商业模式创新大致上走了3个阶段:先是内部的流程再造;后是大搞外包的捆绑式重组流程再造;最后发展到制造业服务业化,使企业运作价值链直接跟消费者的生活方式结合到一起,进行全新的集成流程重组。     

国际化战略七种模式

首先应说明的一点是:我并不认为中国已培养出了什么足以让人崇拜的可以同发达国家跨国公司比肩的“跨国公司“.然而,同发达国家大鳄们之间的生死搏斗又极为迫切地要求我们,实事求是地对中国“本土“的这些不是模式的“模式“做出某种解读和认定.我以为这是有重大战略意义的.……     

绿海战略——超越蓝海，迈向客户经济时代

企业战略是指企业从现在走向未来的总体思路和一整套谋划、策略体系。当前，在经济全球化与信息化时代，随着企业规模的越来越大，跨地域、跨国界经营越来越普遍，也由于市场结构的日益细分化和多样化，企业已进入战略竞争的年代。企业之间的竞争，尤其是企业同客户之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争，由此使得企业战略管理愈加显得重要。     

战略创新（上）：海尔核心竞争力机制可持续发展初探

美国经济委员会主席、世界银行首席经济学家斯蒂格里茨认为:不能编成典籍(整理成文)的或不可言传的知识、制度知识,某一组织内部知识及其(成员)分享或隐藏的动力,对于一个公司或一个产业或一个国家的竞争起相当决定的作用、关键作用;已植入公