从Goods(物品)到Good(好处)——客户价值曲线如何“别开生面”

兰仕是一家令人尊敬的企业,至今仍是。格兰仕在世界同行业的地位和“杀伤力”,远高于海尔、联想、TCL 这些著名的企业。“假如世界上没有我这家企业,人们会不会觉得明显少了什么?”对这个问题,格兰仕给出的答案比所有中国企业都明确,都理直气壮:假如没有格兰仕,这个行业极可能仍被国外的家电巨头所把持,微波炉极可能现在还是一种让多数中国家庭可望难及的奢侈品。当价格低得让不少消费者觉得难为情的微波炉售出时,格兰仕的确兑现了其“感动消费者”的承诺。     

品牌：“有多少”与“是什么”

"能烧的都烧了,剩下的就是烧不掉的。"这是上个世纪80年代初在中国流行的一句电影台词。主人公站在圆明园废墟上说出的这句话,曾经让那个时代的青年人很是慷慨激昂。后来,随着代表商业化和国际化的可口可乐进入中国,     

低端破坏的逻辑

低端破坏的力量来自一种与高端产品相反的创新思路。高端产品的创新是正向思维:在既有产品和服务的性能上锦上添花,其性能以一种“摊大饼”的方式扩张,随着“摊大饼”式的性能扩展,产品和服务的边际效用递减和货品化趋势日益明显。企业的竞争力就是这样被这种“正向”创新所削减。而低端破坏遵循的是一种“逆向创新”,它不是从性能出发而是从客户需求和客户价值出发决定产品和服务的性能取舍,通过对性能的“删繁就简”,以最低的成本来提供大部分客户实际需要的功能。如果说前主流厂商的创新是一种做“加法”的创新,那么低端厂商则是一种做“减法”的创新。这就是低端破坏和逆向创新的基本逻辑。     

将顾客分而治之——零售企业的客户细分与客户管理

几乎所有的零售商都相信客户是他们的重要资产，这样的资产当然是多多益善。但他们几乎意识不到，这份资产中到底有哪些是良性资产，哪些是不良资产。这些本来聪明和清醒的人总是在做一件荒诞的事：动用大量的企业资源来增加不良资产(不赢利或赢利率极低的顾客)，并误以为这就是绩效。与顾客之间的生意与其说是交易，不如说是投资。在对顾客进行投资之前，如果不对顾客做细致、准确的识别和分析，就很难取得较高的投资回报率。盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率，甚至可能血本无归。正确的做法是：对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。     

ByeBye，企业老板 Hello，产品英雄——关于英雄产品的一切

这是一个大逆转。四五年前，如果一个企业只是在谈如何做产品，而不关心如何制定战略，打造品牌，就会被看作是一家胸无大志的企业，企业的领导人一定会被认为是一个小打小闹修修补补的小业主。而在今天，谈论战略已显得滑稽不堪。     

"大消费时代"的"杂交模式"

老练的投资人对那种头头是道讲述自己商业模式的人总抱有几分不信任,因为他相信一个有效的商业模式是摸索出来的,如果一个人还没有开始做就已经把模式想得清清楚楚、明明白白,那就意味着他把大量不确定性和面对不确定性的随机应变都忽略了。要判断一个模式是否真的靠得住,除了用头脑（Mind）去思考,更要用内心（Heart）去体察和感悟。比拿它去说服别人更重要的,是让自己信服这个模式。     

“隧道模式”的失灵

招商证券与本刊举办的“下一个十年：中国与世界”首场论坛的主题是通信与互联网。嘉宾们的发言和讨论首先让我想到了德鲁克的一句话：“我们往往高估自己一年的业绩,又往往低估自己五年的业绩。”十年前的腾讯还是微型公司,但现在却成了世界第三大中国第一大、     

华为生于忧患的“末日管理”

中国经济面临着各种各样的挑战，增长模式需要转型、升级，但有理由相信，中国经济还是有持续增长的潜力的。但无论如何，要学会正确对待坏消息。以华为为案例，看直面坏消息的心态和强烈的忧患意识，是如何让一家企业一次次避免灭顶之灾，并持续、稳定成长的。     

"本土新兴市场"的前世今生

并不存在着一个笼而统之的＂中国市场＂。所谓＂中国市场＂,其实是一个由多个局部市场构成的＂拼盘市场＂。经济地理的中国和自然地理的中国都不是平的,只不过前者的梯度变化方向与后者（西高东低）刚好相反。中国在经济地理上可以划分为东部（沿海）、中部和西部三个等级的区域市场。比这种划分更常见的是按行政区划和行政级别为序列的梯度市场,如国家级（一级）、省级（二级）等市场。     

商业汇票在企业中的财务价值作用

企业充分利用商业汇票，一方面可以解决企业的资金缺口，增加企业的资金流量，另一方面可以降低企业财务利息支出，从而减少企业财务费用。