“全员利润化”破解发展瓶颈

作为社会公用企业，邮政企业在履行国家规定的普遍服务义务的同时，更不能忽略企业的本质，即确保国有资本的保值增值，在提供普遍服务的基础上实现利润最大化。利润是企业基业长青和永续经营的支点，企业只有持续赢利，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。这是集团公司提出构建以利润为导向的管控体系战略的初衷。很显然，唯有构建以利润为导向的管控体系，通过有效的机制引导和驱动，建立反映市场需求和企业效益相关联的信号传递机制，最大化地促进发展方式转变、结构优化调整、要素合理流动和资源高效利用，才能将邮政企业全程全网的诸多环节有机整合与链接起来，不断将邮政企业的改革推向纵深。     

全员营销谁之过

当前,全员营销仍是各地邮政业务发展中的一大潜流。随着中国邮政集团公司步入世界500强之列,营销层面的粗放化已成为邮政企业发展方式转变中不可忽视的重大隐忧。当时当地的计划完成与否唯业绩马首是瞻,粗放地指令性摊派指标、粗放地消费客户资源、粗放地开发新兴市场,一些管理者早已对此熟视无睹。此情此景,我们不禁要问一个赫尔岑式的问题:"这是谁之过?"每一个有良知、有使命、有责任的邮政人都应该想想,谁将全员营销引入如此误区,谁为邮政发展方式的转变负责,谁为邮政员工颠簸的尊严买单?     

“服务文化”再铸企业新形象

长期以来，湖北省武汉市邮政局凭借不断传承和创新的特色服务文化，潜心服务社会大众，在当地市民和党政企事业单位心目中牢固树立“百年邮政”的公信力和影响力，其企业文化也在不断适应新环境中吐故纳新，积累、传播、成长。这种传承与创新的过程，更倍添了武汉邮政企业文化的独特魅力。正因如此，不久前武汉局被集团公司评为全国邮政“用户满意企业”，并获全国通信行业“用户满意企业”提名奖；今年五月一日，又荣获了“武汉市五一劳动奖状”。     

增值 和谐 创新 一个都不能少——武汉市邮政局吕锡祥局长的企业管理之道

吕锡祥自2004年正式担任湖北省武汉市邮政局局长以来，武汉局由一个全市邮政收入平均增长率低于全省邮政收入增长率的省会局，一跃成为湖北邮政的龙头局。2006年全局实现业务收入58138万元，同比增长13．5％，职工人均收益水平增长8．48％。几年来的管理实践与探索中，吕锡祥想得最多的就是如何让分营之初发展观念滞后、改革力度不大、体制机制不适应、管理创新不足的决泱大局在全省邮政昂起龙头。他经常深入基层调研，一次次与干部职工认真剖析企业经营状况、业务构成、     

找准营销体系建设的着力点

“十一五”期间，面对全球金融危机的冲击，在市场大变革、大重组、大洗牌的背景下，邮政行业的体制改革和现代化进程明显加快。在后金融危机时代，对于邮政企业来说，如何构建符合邮政经济发展内在规律、充分激活生产要素的现代营销体系，既是一个涉及长远的战略问题，也是一个迫在眉睫的现实问题。     

问诊营销体系建设的六大“症结”

近年来，营销体系建设一直是邮政专业化经营工作的重中之重。但是，与邮政企业自身生存发展的现实需要相比，与现代公司化的企业制度建设相比，与日益激烈的市场竞争和不断变化的市场需求相比，邮政企业营销体系建设还存在非常大的差距，还有太多不得不正视、不得不面对的问题亟待解决。这些问题解决得越早、解决得越快，邮政营销体系才能越早步入正轨、越快发挥作用。     

“朋友式”服务赢得客户忠诚

IBM虽然是生产型企业，却定位于服务业，以服务来强化企业的核心竞争力，为客户提供各种问题的解决方案。IBM员工的上班地点不是在IBM公司，而是在客户的企业，工作就是为客户解决问题、创造价值。他们不仅销售公司的产品，还为客户提供战略建议、管理指导，再到产品的维护、使用培训等。当客户需要一些IBM没有的产品时，IBM甚至会帮助客户以最低价格采购竞争对手的产品。为什么要这样做？因为客户的所有需求IBM部帮其做了，客户必然对其形成依赖，有什么事自然会先想到这个“朋友”，到了这个日寸候，再向其销售产品，自然一帆风顺。     

以战略眼光建设邮政公共服务平台

邮政网点的＂五进＂工程,如今升级为公共服务平台建设,这将把邮政＂三流合一＂的优势充分发挥出来。邮政公共服务平台有着怎样的市场定位,又将采取怎样的建设路径,需要我们以战略眼光加以谋划。     

商业化竞争考验邮政网点生存

邮政网点是邮政企业最基层的运营单元,是邮政企业参与市场竞争的前沿阵地,也是邮政企业为客户提供交互式体验的主要渠道,更是展示邮政形象、吸聚民众人气、推进企业可持续发展的重要基础。网点赢利能力的强弱,直接决定着邮政企业整体经济效益的高低。然而,我们不得不正视的是,以信息技术为核心的科学技术的迅猛发展、互联网在全球的广泛应用、消费者需求的日益个性化和多样化,以及来自金融、物流等行业的激烈竞争,加之邮政网点运营成本的不断攀升,邮政的网点发展受到许多全新的挑战。