新时期企业并购中的财务风险防范策略

经济形势变化莫测,市场风云突起,通过企业并购,可以迅速壮大实力,提高竞争优势,实现资源合理配置,扩大市场份额,降低交易成本,最终实现利润最大化。然而,市场运作中并不是所有的并购都是有利可图、无害的,而是会涉及很大的风险。在并购过程中,购并双方会受到很多因素的影响,这会增加企业本身的风险,尤其是财务风险,会给企业造成一定的经济损失。据此,本文对并购后的财务风险进行了研究,简要探讨了并购风险的类型,评估了财务风险产生的原因,并提出了恰当有效的风险防范策略。     

思科：145次并购酿苦果

145次并购后的思科公司出现了50个＂董事会＂和＂委员会＂,其人数达到了750人,不得已而大量裁员,再次证明了并购并非越多越好,并购需要选择恰当的目标并整合好并购后的资源     

全球金融危机以来中国对美国直接投资的新发展

全球金融危机以来中国对美国直接投资规模持续扩大,大型项目众多,并购投资额占比大幅增加;行业集中结构发生急剧变化,政府企业投资先发后稳,私人企业投资后来居上,中国FDI向全美渗透的步伐加快。中国对美国FDI大幅增长的主要影响因素是:全球金融危机带来的美国资产价格下降和交易机会;中国政府的鼓励政策及国有企业的率先"走出去";中美贸易摩擦加剧导致绕过壁垒投资的大幅增加;中国国内市场竞争与转型升级压力;中国企业国际化经营能力快速提升等。     

浅谈企业购并与整合

企业购并目标选择 为了实现协同的价值，收购目标企业的选择是至关重要的。企业各业务之间的相关性越大，其核心能力的运用效率就越高，因此企业购并应着眼于相关业务和能力领域。对于被收购的那些与核心业务无关的企业，这些公司大多数不能很好地整合，在收购5年之后，70%以上的公司又把这些不相关的公司重新剥离了出去。在购并对象的选择上应遵循相关性标准。     

建构学习型组织

TOM户外集团的购并从2001年开始,到现在已经有了13家加盟公司,构成了一个拥有户外媒体面积31万平方米,覆盖了全国30余个城市的户外媒体网络集团。这个构建本身是一个经过了漫长的谈判和购并的过程,但是更重要的、更紧迫的就是购并后怎么发展。购并后面临一个整合的问题,如果不整合,那么这个集团就不可能形成网络,也就不可能发挥1 1>2的效应,也就不可能使集团成为一个整体的、有战斗力、有竞争力的团队。怎么来整合呢?TOM户外认识到整合的关键在于"建构TOM的学习型组织"。     

国际银行业购并浪潮及中国对策

面对西方发达国家掀起的愈演愈烈的银行业购并浪潮 ,如何加快我国金融体制改革 ,提高商业银行的竞争力 ,积极应战入世后来自外资银行的激烈竞争 ,已成为一个不可回避且迫切需要研究的课题。所以有必要了解国际银行业购并浪潮及其特征 ,分析一下中国银行业购并的必要性 ,这样 ,中国银行购并才能有一个宽松的政策环境     

我国企业在外资购并中的优势

跨国购并是上世纪九十年代以来国际直接投资高速增长的最主要方式,约占全球对外直接投资额的63.8％。目前外资收购中国企业国有股和法人股股权的法律障碍不复存在,各界对外资购并的期望都很高,希望藉此吸引更多的国际资本,引进国外先进的技术和管理经验。但外资购并本质上是受资本的逐利本能驱使的,只有优势行业和优势企业才具备吸引外资的基础。目前外资瞄准我国的优势领域有:     

向风险投资家学习跨国购并

未来,缺乏经验的中国企业将会有更多的海外购并,如何应用风险投资的流程、工具与技术,降低购并中的风险与不确定性,将是中国企业家的必修课。萨博汽车破产了。庞大集团也随着公告决定停止收购萨博汽车股份的交易,参与破产法律程序,并按照相关会计准则就4500万欧元的购车预付款提取坏账准备,预计这部分当初相当于为购并支付的定金在很大程度上是打了水漂。而这场国际购并     

企业购并中的财务问题探析

上个世纪80年代美国曾经出现所谓的＂购并风＂,在90年代形成愈演愈烈之势。近年来,随着我国社会主义市场经济体制的逐步发展和加入世界贸易组织,我国企业购并现象日益突出。对于企业购并中政府过分干预的问题,应实行政企分离,明确产权;对于企业购并中的财务风险,企业应积极应对并寻找解决之道;对于购并后的整合,企业应予以重视。     

试论企业购并后的整合问题

本文以核心竞争力理论为依据,运用理论研究和实证分析等方法,论述:成功的企业购并离不开有效的整合管理。整合工作主要包括:企业战略整合、组织机构整合、人力资源整合和企业文化整合。这四个方面整合工作相互联系、作用,对购并成败起着决定性影响,共同贡献于企业核心竞争力的培育和发展。