企业重组中的文化整合

文化整合在企业重组中的地位和作用 企业重组,就其本质来说,是通过不同企业的联合,实现企业资源要素的优化组合.其中包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的重新配置,也包括企业文化等无形资源的相互交融.企业重组的成功与否,与双方有形资源的整合状况有关,也与以不同企业为载体的企业文化的整合状况有关.     

谈企业文化整合的艺术

企业重组是在竞争日益国际化的背景下实现企业做大做强做优的必然选择。重组的目的在于实现优势互补,实现资本、结构、管理、技术、信息的共享和优化,实现规模化竞争。但以资产和调整产品结构为主要内容的重组只是使企业的骨骼强壮了,有了更好的实现平台,却不能保持长盛不衰的生机与活力。几乎所有的世界性大公司在重组中,都将企业文化重组和整合放在首位。大量的社会实践证明,技术、资本、管理、人才等常规竞争要素都可在市场中得到,唯独文化不能。资产的优势和效应只有在文化的作用下才能上升为企业的核心竞争力,通过文化的重组和创新,企…     

公司并购双方强势文化整合——海信收购科龙文化整合解析

企业并购已成为大公司成长的一种重要途径,全球500强及我国一些成功企业均走联合兼并实现了企业资源要素的合理优化与重组,且在技术、市场、生产、财务等方面整合得非常成功,但由于双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的冲突而导致整合进程缓慢乃至失败的案例屡见不鲜。可见,公司的并购文化整合至关重要。根据并购双方的文化强弱程度不同,并购可以分为强弱合并、强强合并及弱弱合并,其中,并购双方强势文化的整合是现今并购的主流及大势所趋。     

重组并购中的文化整合再造

整合再造企业文化的终极目的是塑造新的"企业人".没有企业员工的积极参与,企业文化的深层次渗透是不可能实现的. 企业重组要想取得威功.不仅要实现战略、业务、财务、资源、人员等方面的有效整合,同时也须采取有效措施,促进重组企业的文化整合、再造和创新,减少文化冲突,实现重组双方的平稳对接.实际上,重组企业的文化整合与再造问题已经日益成为企业重组并购中需要解决的至关重要的问题.     

文化整合中的交融、认同与执行

企业并购重组是做强做大的重要手段。但并购重组要想获得成功，不仅要看资产整合、资源整合的效果，而且要看文化整合的效果。如果没有文化的整合，就将导致并购双方貌合神离，使企业陷于无休止的摩擦和内耗之中。并购方的优秀文化得不到传播和执行，被并购方的优良文化也得不到保留，最终导致并购重组失败。如果能够将并购双方各自文化的优秀部分进行优化整合，它的效用会远远大于两者的简单相加。     

公司

武钢柳钢联合重组成广西钢铁集团，可口可乐拟控股汇源果汁，中国网通发行50亿元公司债。     

河北省国控矿业开发投资有限公司

国控矿业公司成立于2008年6月,注册资本2亿元,现有10家全资及控股公司、1家参股公司。成立之初,省政府赋予的战略定位是"整合全省分散矿产资源,提高国有资本的资源掌控力"。几年来,公司按照以有色产业为龙头,铁矿、煤矿为两翼的"三位一体"发展战略要求,积极开展矿产资源整合开发,资产规模从成立之初的2亿多元迅速增长到26.25亿元,并掌控铁、铜、钼、煤、石膏等资源4亿多吨,资源潜在经济价值1200亿元以上。     

企业重组中的文化整合规律初探

2012年底,根据本钢集团版块发展战略部署,本钢实业和本钢新事业两家公司实行业务重组,成为新实业发展公司,这就意味着两个企业资源和理念的深度融合.如何使企业文化整合更加科学化,真正起到思想引导,凝聚力量的作用,促进企业科学有序发展、实现新跨越？面对新课题,我们从以下角度探讨业了务重组企业文化生成、成活、成长的科学规律.     

做好文化整合助推企业兼并重组

企业兼并重组不仅是一种经济现象和经济行为,也是一种文化现象和文化行为.要使企业产生1 ＋1＞2效应,必须从文化层面思考企业兼并重组问题,高度重视兼并重组中企业文化的整合.兼并重组中企业文化整合的模式从兼并重组企业的角度出发,按照双方的接触程度和解决接触中产生冲突的方式,可以把文化整合模式概括为以下三种：     

河北省国有资产控股运营有限公司 发挥省级投融资平台效能 服务全省经济发展大局

<正>公司简介河北省国有资产控股运营有限公司是省政府2006年5月批准设立的国有独资大型综合性国有资产经营管理公司,是省政府和省国资委打造的省级国有资产经营、管理和投融资平台。注册资本20亿元。现有所属企业23家,参股企业7家。截至2012年11月底,资产总额170.25亿元,净资产110.61亿元。公司战略定位:按照省政府和省国资委的要求,搞好企业改革、兼并重组和资产整合;国有资源的掌控;国有资产的经营管理;战略性新兴产业和优势产业的投资、培育和经营。公司主要职能:实现促进区域内国有资本重组、为区域内产业发展实施战略控制、为提供公共产品进行投融资、推进企业改革重组和促进社会稳定。2012年,公司在省国资委的正确领导下,深入贯彻落实科学发展观,以项目建设为龙头,以提质增效为核心,先后实施了普洱"五采十二探"项目、整合了承德两家铜矿,累计掌控矿产资源     

公司重组与文化整合（上）

世界各国的研究表明,与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的重组案例相比,企业重组的成功率并不高。麦肯锡公司的一项调查统计是:只有33%的重组是成功的。1987年在《哈佛商业评论》上,波特在一项对333家大公司的研究中发现,通过重     

加强企业文化建设 促进经济又好又快发展——攀钢集团西昌新钢业有限公司企业文化建设纪实

攀钢集团西昌新钢业有限公司由攀钢集团与西昌新钢业公司于2008年元月重组成立,是攀钢集团国有控股子公司。公司年产铁钢100万吨,五氧化二钒3500吨,现有员工3500余人,公司实现年工业总产值40亿元,利税4亿元,为凉山民族经济发展做出了积极贡献。新钢业成立十余年来,铸就了新钢业人"坚韧不拔、锲而不舍、自强不息、开拓进取"的企业精神,提出了"企业增效益、员工得实惠"的核心价值观,形成了"积极应对、迅速反应、马上行动"的工作作风。新钢业独特的历史和国有控股、民营运作的模式使新钢业的企业文化独具特色,是新钢业持续盈利、持续发展的保证,是新钢业事业永葆生机的法宝。     

重组中的文化整合

北京七星华电科技集团有限责任公司是一个集研发、生产、销售、服务及对外投资于一体的大型高科技产业集团公司。集团在重组过程中,由于重视企业文化的整合与提升,因而对集团的发展起到了积极的推动作用。     

践行三相文化 构建和谐企业

中国石油大庆炼化公司,是2000年10月由原大庆油田化工总厂与原林源石化公司重组成立的地区分公司,现有员工11583人,企业占地21平方公里,固定资产原值132亿元。公司成立7年来,我们秉承中国石油"爱国、创业、求实、奉献"的企业精     

整合内外资源 做大做强武钢

近年来,武钢以十七大精神为指导,认真贯彻落实科学发展观,大力实施中西南发展战略,充分整合利用企业内外两种资源,积极破解企业发展难题,促进了企业跨越式发展.2005年以来,武钢先后与鄂钢、柳钢、昆钢股份实施联合重组,成为生产规模近3000万吨的跨地域特大型企业集团.     

让企业文化展现出耀眼光华

2002年11月,北京光华五洲纺织集团成立。它以北京光华染织厂为核心企业,经与北京第二印染厂、北京印染厂、北京京冠毛巾有限公司等八家企业整合组建而成。2005年12月,又与五洲染织集团公司进行资产整合,形成了现在的光华五洲集团。集团重组成立以来,努力建设具有“光华”特色的企业文化,有力推动了集团的重组、集成创新和持续发展。2005年实现主营业务收入6.43亿元,主营业务利润5170万元,利润3300万元,新产品收入1.2亿元。集团连续四年超额完成各项经济指标,荣获了全国“五一劳动奖状”“、中国纺织企业文化建设知名企业”“、北京市思想政…     

企业集团文化整合的战略模式与路径

在知识经济时代．企业竞争的核心已转向知识的竞争．转向企业文化的竞争。企业集团不仅仅是企业有形资源的简单合并，更重要的是以企业文化为中心的无形资源的优化组合。但由于不同的企业存在着不同的历史、经历、价值观和文化氛围．导致集团内企业文化的冲突与不相融。尤其是价值取向上的鸿沟．更是严重影响着核心能力在集团内的转移扩散。如果说企业文化是企业核心能力形成的前提．那么企业文化的战略整合则是企业集团成败的关键所在。     

中国企业海外并购文化整合失败的案例与经验教训

随着我国整体经济实力的加强,我国企业也在不断地做大做强。《财富》杂志公布的2013年世界500强名单显示,中国上榜企业95家(含台湾地区),超过日本,直追美国的132家。实际上,企业的发展壮大除了自身循环发展之外,并购整合也是非常重要的途径。目前,我国企业对外投资特别是对外并购活动也越来越频繁。如联想并购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃等均是其中的典型案例。国际经验表明,世界上的大企业大都是通过并购发展壮大的,诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出:"没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的,几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。"     

培育以管理理念为核心的企业文化 努力实现重组企业的可持续发展——大庆油田井下作业分公司企业文化创新与实践初探

世纪之交,全球经济一体化进程进一步加快,企业重组改制、合并整合的浪潮汹涌而来。隶属于中油股份公司大庆油田有限责任公司的井下作业分公司,就是在2000年10月,由大庆油田有限责任公司的原井下作业分公司和修井分公司合并重组而诞生的新企业。新的井下作业分公司组建三年来,面对企业生存与发展中的     

导入马钢文化 培育企业理念——马钢（合肥）公司重组文化整合的实践

企业重组兼并,不仅是一种经济行为,更是一种文化行为。文化整合已成为企业重组成败的关键,也是实现企业可持续发展的必然要求。重组企业——马钢（合肥）公司（简称“合肥公司”）是马钢股份有限公司（简称“马钢”）与合肥市工业投资控股公司运用市场化原则,于2006年5月重组原合钢集团公司（简称“合钢”）主业资产而设立的新公司。五年来,通过一系列文化整合举措,合肥公司发生了巨大的变化,主要经济技术指标居行业平均水平之上,截止2010年底,利润总额达6．73亿元,资产贡献率达15．24％,资本保值增长率达125．01％。