基于伦理视野下企业并购中的人力资源整合框架

并购后人力资源的整合是企业并购成功不可缺少的重要环节。由于存在诸多影响并购成功的HRM因素,以及人力资源管理者在遵守多元化的伦理原则的同时需要承担一些特定的角色,使得在并购前后、在人力资源管理中出现伦理困境。因此,可以从价值、文化两个层面来分解HRM整合的实现框架。HRM价值整合需要综合考虑HRM伦理动因、冲突、风险。HRM文化整合则需要在企业文化冲突的背景下,从员工选拔、培训、绩效、薪酬等方面进行文化整合,并在HRM战略下建立统一的社会责任文化。两个层面的整合都需要进行HRM伦理实践。     

中国企业跨国并购整合风险分析与防范对策

整合风险是中国企业跨国并购后所面临的风险之一,本文分析了中国企业跨国并购的文化整合风险、管理整合风险、经营整合风险,规避和防范跨国并购整合风险就必须进行文化、管理、经营一体化整合。     

文化异质性对海外并购绩效影响研究

海外并购由于涉及到不同地域与国家,面临不同的监管制度、市场环境,从而使得海外并购整合风险识别与控制相比国内而言愈加复杂。其中,文化异质性是我国企业"走出去"所面临的重大障碍之一。本文通过分析我国企业海外并购交易面临的文化差异风险,表明文化整合风险对海外并购整合绩效的根源性影响。文章在分析海外并购过程中文化整合风险的基础上,阐述风险控制措施和文化整合的步骤,提出我国企业海外并购文化整合模式的选择。     

基于战略的企业并购文化整合

在企业并购过程中，不仅伴随着组织资产、企业业务、人力资源的重新组合；还伴随着企业间文化的重组即文化整合。根据世界著名商业论坛机构Conference Board对财富500企业中147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的被调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。不同企业文化的整合作为并购整合阶段中的一个重要环节，是关系到并购最终成败的关键因素之一，所以不仅应该关注企业并购中的企业文化整合问题，更应该从战略的角度来认识和解决这一问题。     

我国企业跨文化整合的问题与对策分析

实践证明,能否实现有效的跨文化整合是决定企业跨国并购是否成功的关键。本文分析我国企业跨国经营中面临的文化整合问题,剖析近年来我国企业跨文化整合风险及案例,在此基础上提出我国企业文化整合对策及建议。     

跨国并购企业文化整合的实施

跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中,对企业文化差异和冲突的处理。本文分析和归纳了跨国并购企业文化整合的基本原则和不同阶段,提出了实施文化整合的具体操作步骤,对指导跨国并购企业规避文化风险、减少文化冲突、实现有效的文化整合具有十分重要的现实意义。     

我国企业跨文化整合的问题与对策分析

实践证明,能否实现有效的跨文化整合是决定企业跨国并购是否成功的关键.本文分析我国企业跨国经营中面临的文化整合问题,剖析近年来我国企业跨文化整合风险及案例,在此基础上提出我国企业文化整合对策及建议.     

我国企业跨国并购中的文化整合策略研究——以双汇并购史密斯菲尔德为例

<正>一引言著名的"七七定律":在跨国并购中,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合,文化差异越大,失败的可能性越高。作为企业跨国并购中最为重要的整合要素之一,文化整合是对克服种种障碍成功完成跨国收购的企业的又一大考验。跨国并购中,一般并购双方都是企业文化比较强势的企业,其企业文化经过多年的积累和沉淀形成了独属于企业所有成员的核心价值观,要改变跨国并购双方固有的企业文化本身就很困难,再加以整合可以说是难上加难,作为并购方的我国企业需要探索一条成功的跨国并购文化整合之路。     

谈企业并购的整合风险及其控制

企业并购是一项复杂的系统工程,能否进行有效整合是决定企业并购成败的关键。在企业并购的整合阶段,存在大量的整合风险。本文分析了整合风险的具体内容,并结合实例分别从人事整合、管理模式和经营模式整合及企业文化整合三方面,提出了并购后整合的途径。     

对企业并购后文化整合模式的探讨

企业文化整合是企业并购后整合的重要内容,是并购过程中其他整合内容的基础.企业并购后文化整合模式的选择,直接影响到企业文化整合的成败.为了分析方便,我们将并购双方的企业文化按不同的划分标准适当归类.按性质来分,企业文化可分为优质文化和劣质文化;按强度划分,企业文化又可分为强势文化和劣势文化.这种假定便于下面我们对文化整合模式的分析.     

基于战略沟通的企业并购文化整合传播研究

企业并购是经济全球化时代企业扩张的重要途径。但是巨大的并购数目与惊人的高失败率形成强烈的反差,特别是并购后期的文化整合是一项复杂的系统工程,也是企业并购成败的关键。面对文化整合困境,本文强调战略沟通的基础作用,尝试就企业并购文化整合传播提出了分析框架,为解决企业并购中的文化整合难题拓展了新的分析视角,旨在对中国企业国际化拓展和海外经营提供借鉴和参考。     

民营企业并购国有企业的企业文化融合影响要素研究——东方希望集团并购蓬威石化案例分析

由于民营企业与国有企业之间的文化差异,文化融合成为影响企业并购成功与否的关键.本文以民营企业并购国有企业后的企业文化冲突为切入点,通过对民营企业和国有企业文化的特征识别,剖析二者融合后企业文化存在的关键问题,识别出民营企业并购国有企业后影响企业文化融合的关键要素为文化特质、领导行为与员工行为.并以东方希望集团为案例,通过对东方希望集团并购莲威石化后产生的一系列企业文化冲突进行分析,揭示这些要素对企业文化融合的作用机理,为提升民营企业并购国有企业的文化融合提供参考和借鉴.     

中国企业跨国并购的整合风险识别与评估

中国企业在跨国并购额逐年递增的同时,跨国并购的风险,特别是整合风险也在同步增大。本文通过风险识别将整合风险划分为文化整合风险、人力资源整合风险、业务整合风险和管理制度整合风险等,并对这些风险进行了较为准确的评估。     

Experience of Canadian and Chinese acquisitions in Kazakhstan

Our intention is to explore and describe the nature and the role of social integration mechanisms that moderate relationships between cultural distance and social integration. We followed one company, currently named KazOil, over 10 years and during two consecutive acquisitions by very different MNCs (Hurricane and CNPC) from two different national cultures (Canada and China, respectively). We found differences in the levels of post-acquisition social integration of the two acquisitions. Surprisingly, a more culturally distant MNC from a national culture perspective was more successful in achieving post-acquisition social integration than a culturally close one. We ascribe this to the fact that although both acquirers made extensive use of both formal and informal social integration mechanisms, they favored different types. We also specify other contextual variables which may explain the above findings.     

跨国并购后品牌整合的风险研究

随着经济全球化的进一步深入,以获取品牌优势为目的的跨国并购席卷全球。然而并购后的品牌整合存在着多种风险,包括决策风险、品牌评估风险、管理风险、控制风险、法律风险、国别文化风险以及客户流失风险,严重制约着品牌整合的效果。在此基础上,针对性的应对措施会在一定程度上规避风险的产生,实现品牌的顺利整合。     

The Impact of Organizational and National Cultural Differences on Social Conflict and Knowledge Transfer in International Acquisitions

The purpose of this paper is to elucidate the effects of organizational and national cultural differences on international acquisitions. We argue that cultural differences prompt social identity building that leads to ‘us versus them’ thinking and thereby creates the potential for social conflict. We also maintain that the same cultural differences can contribute to learning in terms of knowledge transfer. We develop a structural equation model to test these hypothesized effects on a sample of related international acquisitions. Our analysis shows that cultural differences at the organizational level are positively associated with social conflict, but that national cultural differences can decrease social conflict. Furthermore, both organizational and national cultural differences are positively associated with knowledge transfer. This analysis shows the importance of disentangling the various effects that cultural differences have on international acquisitions. It also suggests that national cultural differences are less of a problem in international acquisitions than is usually assumed.     

Managing the Post-acquisition Integration Process: How the Human Iintegration and Task Integration Processes Interact to Foster Value Creation

The paper reports a study of the post-acquisition integration process in three foreign acquisitions made by Swedish multinationals. Detailed interview data and questionnaire responses in both acquiring and acquired firms are presented. The sub-processes of task integration and human integration are separated out and it is shown that effective integration in these cases was achieved through a two-phase process. In phase one, task integration led to a satisficing solution that limited the interaction between acquired and acquiring units, while human integration proceeded smoothly and led to cultural convergence and mutual respect. In phase two, there was renewed task integration built on the success of the human integration that had been achieved, which led to much greater interdependencies between acquired and acquiring units.     

The impact of cultural differences and acculturation factors on post-acquisition conflict

The importance of cultural factors as antecedents of post-acquisition conflict has been recognized in previous research. Nevertheless, this recognition has translated itself into relatively little wide-scale empirical research. Therefore, this paper empirically examines the impact of cultural differences and acculturation factors on post-acquisition conflict. It proposes that post-acquisition conflict can be explained by cultural differences and acculturation factors. The sample is based on domestic and international acquisitions carried out by Finnish corporations during the period 2001–2004. The results show that organizational cultural differences and organizational cultural preservation increase conflict, partner attractiveness decreases conflict, while national cultural differences have no influence on the level of conflict. These findings confirm that both organizational cultural differences and acculturation factors are needed to explain the essential dynamics of post-acquisition integration.     

中国企业对日并购策略研究

中国企业对日并购的增加体现出了对核心技术的强烈需求。对日并购是中国企业变大变强的一种成长战略,却不是一件易事,它是一个系统工程,牵涉的要素要比国内的企业并购复杂得多。中国企业对日并购要充分做好并购前的准备工作,加强自我保护,在股权完成交割或资产过户完成后要重点做好文化整合、人事整合、技术整合、营销整合四方面的工作。     

文化差异和行业相关度对并购绩效的影响

国内外学者对影响并购绩效的因素从不同的角度进行了分析,但对并购后的整合研究相对较少。Lubatkin,Schweiger,Weber认为文化差异会对并购方第一年的营业额产生影响,但之后这种影响就会消失;Datta认为双方的文化差异会降低并购的绩效,但是在相关性并购中被兼并方的自觉性会减少这一负面影响;Veryetal却提出了不同的观点,他认为文化差异不会产生整合的压力,相反会产生吸引力。本文认为之所以会产生分歧是因为以往的研究并没有注意并购双方文化力量的对比以及行业之间文化整合的难度,即没有考虑到并购双方的业务相关度和文化差异对并购绩效的交互影响。本文经过实证后发现相对于目标企业的文化强度而言,主并方的文化越强并购绩效越好,且在主并方文化较强的前提下相关性并购比非相关并购绩效要好。