影响力归位

2005年10月,康佳集团CIO许伟宜为IT部门争取了两三年的流程管理职责终于见到了曙光——集团决定撤销企业发展部,并将该部门最主要的职责划归到IT部门,康佳集团IT部门的名字也相应改为“流程信息管理中心”。 1994年,大学毕业后许伟宜便进入康佳集团,先后任职ERP项目经理、制造部经理、IT总监等职位,凭借多年来对企业业务和流程的深刻理解以及良好的沟通能力,在进入康佳11年后,他终于说服CEO将企业流程管理的重担交给他。     

IT部门往何处去

在IT基础设施和系统到位后,IT负责人如果不思部门转型,被边缘化的可能性会逐渐增大。CIO和企业IT部门在完成IT基础设施、办公自动化和ERP等基础系统后,如何为企业创造新的更大的价值?CIO和企业IT部门的职能、价值和能力在未来将如何演变?随着企业规模的发展、业务和组织复杂性的增加、市场竞争的加剧和“世界变平了”,企业如何利用CIO和IT部门的能力优势,建立新的组织能力和核心能力?在企业追求卓越绩效的过程中,信息化应该扮演什么角色?变化趋势Gartner公司在“2006年CIO状况”中指出,如今的IT部门引领着组织信息与流程的转变…     

两化融合打造新能力

100亿“一开始纯粹做信息化,公司从2005年开始进行流程建设,之后开展了如供应链建设、研发体系建设等几次大的变革项目,通过这些项目将体系建设起来并信息化。在积累足够经验之后,2012年起,公司开始建立起管理变革机制。”海格客车流程与IT总监缪润娟介绍说。这一组织、流程、IT、绩效四位一体的机制,与工信部正在力推的两化融合管理体系创新不谋而合。作为     

如何防止IT部门不堪重负?

资源有限的IT部门要管理源源不断的项目,这无疑需要技巧,如何避免项目积压及由此造成的混乱?不久前,IT顾问马克·A·吉尔摩(Mark A.Gilmore)受命帮助一个项目积压过多的IT部门,"他们当时所持的态度被公司执行副总裁称之为‘汉堡     

2006中国CIO最关心什么

随着大规模信息系统建设阶段的结束,中国CIO 迅速地调整着自己的关注点。在今年的“CIO高峰论坛”上,《IT经理世界》再次对到会CIO进行了“2006年你最关心的是什么”的调查。虽然问题与去年论坛完全相同,但CIO们的答案却发生了很多变化,他们从关注IT 部门管理转变为关注IT治理,从关注IT     

“集中”之后

2002年,中国工商银行完成了庞大而复杂的数据集中项目,成为国内首家实现了数据逻辑集中的银行。这个项目获得了中国人民银行自设立“银行科技发展”奖项以来唯一的一个特等奖。自此之后,工行的信息科技部仿佛就淡出了外界的视线。中国工商银行股份公司信息科技部总经理林晓轩并不介意工行I T部门的这种“隐身”,“外界老听到我们的声音才是不好的,银行的IT基础建设做得再先进,没有任何意义,并不产生价值,银行内部的I T部门追求的最大目标应该是以实现业务发展战略为目标。”这几年,工行IT部门为得到业务部门的肯定,踏踏实实地练了几年“…     

IT管理创新

闻博南京大陆产业投资集团有限公司IT服务与运营托管信息副总监5年的时间,大陆产业集团CIO闻博最大的骄傲,不是企业博客、客户销售管理、E R P和情报分析等这些大大小小的系统,而是他组建了一支战斗力强大的“IT兄弟连”。5年前,这位年轻的CIO独自一人来到大陆产业时,信息部只有他1个人,而如今他的身后是一个团队在和他并肩作战,从搭建IT系统的“造轮子”开始,IT规划已经写到了2008年。曾经在2002年公司ERP造型项目中遭遇信任危机的闻博,发现企业中的诸多问题是无法通过“CIO职位”或者“IT系统”来解决的。于是他把精力投入到IT…     

“管理信息化热点问题讨论”之一——IT规划

“管理+IT”究竟如何成功?业内外人士对此都很关注,尤其是来自企业的用户,他们有思考、有问题、有困惑。从本期开始,本刊与一直在“成功的管理信息化”领域开展专业研究与实践的企业资源管理研究中心(AMT)合作,就企业界共同关心的“管理+IT”热点问题,陆续展开讨论。也欢迎读者就自己感兴趣的热点进行点题,相信您关心的问题会成为我们下期关注的焦点。 在本文中,您将了解到: “IT规划”究竟指称什么? 为什么不能跳过“IT规划”? 如何开展IT规划? 面对复杂的企业情况,如何进行IT规划?     

IT“黑洞”(下)——现代企业管理的陷井

四、ERP应用成功的两个前提 前提之一:企业必须业务流程重组 上文对IT应用模式的研究成果表明:为了实现IT应用的预期效果和目标,必须在应用IT的同时,对企业原有业务处理流程进行重新设计和改造。 IT在企业管理信息化方面的应用主要是MRPⅡ或ERP软件系统的应用。ERP是在MRPⅡ的基础上进     

得宠的“中等选手”

中等技术水平的 IT 人员正在越来越多的 IT 部门走俏。今年,你的 IT 部门打算招聘什么样的员工?是“技术高手”还是有一定工作经验的“中等选手”,抑或是刚刚毕业的“新手”? 2006年,美国《CIO》杂志对全美500 家企业的 CIO 进行的“CIO 现状调查”显     

IT动能化

不远处的IT动能化时代将能帮助IT部门在组织内获得权威地位。将来,IT和业务的相互依赖性将被划分得泾渭分明。在这种未来场景里,IT部门对确保IT系统的良好运行负责,业务部门对借助IT提高业务运营负责,我把这叫做“IT动能化”。企业领导最基本的工作内容之一就是给员工描绘一幅幅     

罗兰·贝格战略咨询公司发布研究管理报告：为什么大型IT项目经常失败？

大型IT项目比其他类型项目更常被取消。而且，它们经常会花费比预期更长的时间，所以也会超出预算。罗兰·贝格公司开展了一项题为“通过启动管理追踪项目：为什么大型IT项目经常失败，以及项目成功不是一次赌博”的研究，分析了这种现象背后的原因，介绍了实际获得成功的IT项目所采取的战略。     

项目法施工怎样进一步发展和深化

2.项目的“两制”建设要形成一套完善的系统。项目法施工是科学的系统工程,必须要有科学的管理思想。管理思想如果糊涂、片面、零碎、狭隘,项目经理责任制和项目成本核算制就很难形成一套有效的系统。这次调查的三个分公司,特别是珠海分公司,对于如何完善项目管理就有系统的思考。他们围绕“两制”制定的一整套操作办法,比较成功地解决了以下几个关键问题:①三个层次的正确定位。项目法施工不但实现了管理层与劳务层的“两层分开”,而且,通过“标价分离、分层负责”,还把管理层担负的市场经营功能和现场管理功能也分开了,从而实际     

改变CIO的思维

“Wemake something happen”是曹莲娜的口头禅。她在美国创建了一家名叫安讯国际的咨询公司,领导着一支由技术专家、实施专家以及管理专家组成的团队,为美国的人型企业提供IT咨询服务。 而当杜邦公司找到他们时,杜邦正迫切盼望“something happen”,以解决IT外包后面临的财务困境。在杜邦找到安讯之前,他们已经把IT系统外包了5年。而杜邦的CIO却发现,这段时间内IT费用不降反升——因为根据他们跟外包商签订的协议,外包内容基本上都是那些成本比较固     

企业新闻

十年磨砺积硕果服务中国启新篇本刊讯近日,IBM公司在北京举办了主题为“十年铸就服务创新驱动未来”的IBM服务部门十周年庆典。活动回顾了IBM服务乃至IT服务产业在中国从零起步,逐渐趋于系统、完善直至走向成熟的全过程,并强调中国IT服务产业将在“服务产品化”理念的指引下,走     

向用户提问

CIO如果想知道内外部用户如何看待IT的创新形象,只需问他们一个简单的问题。身为CIO,如果真的想知道IT部门的创新水平如何,不要烦心去检查自己是否已经达到了外部厂商的水平,或者保留咨询顾问给你提供评估服务,你只需询问你的同事和内外部用户,就能解决你的疑惑。其实,CIO只需要问他们一个简单的问题——“你认为IT正在为你所做的最具创新性的事是什么?”这种提问并不需要投入太多实物成本,CIO却能很快知道那些重要的股东、CEO、CFO如何看待IT部门的创新形象,他们对IT的创新作用是否持相反观点。CIO也能快速洞察到他们如何定义…     

跨国公司大“反扑”

订单跑到哪里去了? 2003年年底,国内近20家IT企业的老板围坐在一起,向在座的政府主管部门领导抱怨:“电子政务号称有1000多亿元的市场,我们怎么都没拿到订单呢?！” 年初一个国内各行业大企业CIO参加的活动上,一位来自铁路系统的人士说他们正受相关部门的委托框算本行业的IT投入规模,作为上级部门的决策依据。当时在场的IT厂商听到这个消息,无不竖起了耳朵。巨额的信息化预算令众多陷入困顿中的IT厂商精神为之一振,急于迎接这个好年景。 这一年的一头一尾,如此富有戏剧性。尽管两年来习惯了所谓“冬天”的IT厂商们并没有指望能够重回早年间IT市场高歌猛进的时代,但局部晴好的预期并未完全达到。市场机会缝隙化,导致捕捉难度的增加,这场雨下得并不均匀。同时,用户IT投资的结构性调整(硬件比例缩减,软件和服务上升)所导致的IT产业本身结构性调整的开始,也使得不同类型的厂商苦乐不均。 IDC(中国)有限公司副总经理万宁认为,经历了2000年到2002年市场的回落,国外的IT市场已完成了盘整期,增长率稳定在15％左右。中国IT市场则远没有到这种平台期,增长率仍在20％甚至更高,充其量只能说是盘整,而且还是早期盘整。 2004年仍然将是一个很难寻找到传说中的“热点”的年份,仍将持续机会散碎的状态。但是,一些已经在2     

透明的平衡记分卡

平衡记分卡让IT部门的价值一目了然。2002年9月,JeffCampbell就任美国伯灵顿北方圣特菲铁路公司(BNSF)的CIO。当时,Campbell没有丝毫升迁的喜悦,因为BNSF的IT部门面临的难题让他怎么也高兴不起来。就在他任职前的1个月,BNSF的高层决定将一些IT服务外包给IBM,原因是他们无法理解业务平稳发展的情况下,公司的IT需求和成本却不断增加;而令他们更为恼火的是,当要求IT部门证明它到底是给BNSF创造了价值还是在浪费资源时,IT部门竟拿不出任何证据。     

比亚迪：挑战“相关性”极限

由最初的镍铬电池,到镍氢电池,锂离子电池,再扩展到手机零部件,“袋鼠式有效复制”造就了比亚迪在IT制造业的成功,现在,比亚迪已发展成为拥有IT零部件制造和汽车制造两大产业的大型上市公司,从IT到汽车,比亚迪在挑战“相关性”极限。     

ERP：新的起点——仪征化纤ERP系统调整项目和数据仓库建设纪实

去年岁末，在“2004年中国IT用户年会”上，有20家行业企业获得了“2004年中国行业优秀信息化企业”奖，中国行化仪征化纤股份有限公司名列其中，这是业界对仪征化纤多年坚持不懈地信息化建设的肯定和褒奖。本刊曾于2003年12期报道了仪征化纤ERP系统建设情况，那么ERP系统成功上线运行两年多后。仪征化纤的信息化工作又有了哪些突飞猛进的发展呢?