子公司财务总监的绩效考核

现今大的集团公司对子公司管理都采取总经理与财务总监委派制或聘任制。因为集团公司有控股地位,子公司董事会的大多数成员往往都由集团高管兼任,子公司的总经理与财务总监名义上向董事会负责,但实质是对集团总经理、财务总监负责。单就财务总监来看,其工作可以视同向母公司财务总监与子公     

集团派驻财务总监工作的实践与思考

目前,很多集团企业采用派驻财务总监的方式来加强对子公司经营和财务的监督,文章对派驻财务总监的现状以及面临的问题进行了论述,并对如何改善派驻财务总监制提出建议。     

集团派驻财务总监工作的实践与思考

目前,很多集团企业采用派驻财务总监的方式来加强对子公司经营和财务的监督,文章对派驻财务总监的现状以及面临的问题进行了论述,并对如何改善派驻财务总监制提出建议。     

论金融控股公司加重责任制度的法理基础

金融控股公司的加重责任制度是在民法社会化这一大的理论背景下产生和发展起来的,其制度本身符合并有利于实现公平、诚实信用、禁止权利滥用等现代民法的基本原则.就金融控股公司这一具体领域来讲,在特定情形下把子公司视为母公司的代理人并由母公司承担子公司行为所产生责任的"准代理"理论是金融控股公司加重责任制度正当性的直接法理依据.     

企业集团财务总监委派制研究

财务总监委派制作为企业集团母公司监督控制子公司财务状况的主要手段在企业集团应用越来越广泛,企业集团的经济效益不断提高,但是财务总监委派还存在着不少问题亟待解决,本文从财务总监委派制存在的问题入手,剖析改善企业集团财务总监委派制的策略.     

实施财务总监派驻 创新财政监督形式

一、派驻财务总监的主要做法1999年至2005年桂林市财政局根据市人民政府有关文件精神,陆续向桂林市解放桥重建工程、市环城水系工程等46个重点工程项目(单位)派驻了财务总监29人(其中有的1人兼多个项目),代表政府对财政性资金运作实行全过程的监督。1、明确财务总监的职权范围。     

母公司对子公司财务控制困境的博弈分析与破解探索

企业集团经营是现代企业经营管理的一种重要组织形式,其财务控制影响着企业生产经营的各个环节,集团母公司需要加强对子公司的财务控制。本文首先从缺乏完善的财务控制机制、资金运用管理制度和考核指标体系等五个方面提出了母公司对子公司财务控制的困境表现;然后从博弈论的角度分析了母公司对子公司的财务控制;最后分别从委托代理理论和信息技术工具两个方面指出了母公司对子公司财务控制的有效对策。     

企业集团现金分布、管理层激励与资本配置效率

本文以母公司为视角,基于科层代理理论和信息不对称理论,研究不同生命周期阶段母子公司现金分布变化对资本配置效率的影响及母公司管理层激励的治理效应。研究发现:在成长期,母公司 “自主型”财控模式下子公司高持现比率导致了过度投资,对母公司管理层薪酬激励和股权激励能够抑制过度投资,此时对母公司管理层激励表现为抑制子公司经理人圈地的监督机制;在成熟期,母公司 “平衡型”财控模式适度降低子公司持现比率,缓解了过度投资,对母公司管理层股权激励能够进一步抑制过度投资,但薪酬激励无效;在衰退期,母公司“家长型”财控模式下过度回笼资金带来投资不足,股权激励能够抑制投资不足,此时对母公司管理层股权激励表现为驱动子公司经理人投资的勉励机制。     

对财务总监委派制实施中有关问题的思考

财务总监委派制是指在企业所有权与经营权分离的情况下,由国有资产管理部门或国有集团公司董事会向企业派驻财务总监,对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。其目的在于规范国有企业经理人的行为,维护所有者的合法权益,保证国有资产的保值和增值,规范会计信息披露。作为财务监督与管理的创新机制,财务总监委派制从总     

国有独资公司的全资子公司财务总监派出制度探讨

为完善国有独资公司的全资子公司(以下简称全资子公司)的公司治理结构和监督制衡机制,本文将探索建立公司财务总监派出的管理制度,财务总监制度是现代企业内部约束机制和管理机制的有机组成部分,作为全资子公司在公司治理中的一项重要内容和有益的补充。     

CFO驭变

从低调潜行到"首席忽悠",2012,看知名CFO如何演绎变"化"财道。天下武功,无坚不破,唯快不破。对公司理财而言,为企业创造价值,已成CFO共识,但在瞬息万变的商业环境中,唯有拥有应对变化的快速反映能力,才能真正赢。任何武功,都有自己的不足,防守的再好,也有破解方法,只要意识、攻、守、应机变化等速度远远高于对方,势必游刃有余。公司理财也是如此,现实工作中面临的种种困惑不仅仅要求CFO"武功"高强,要想轻松驾驭变"化",必须具有快速化解困惑的能力,才能发挥"武功"的威力。     

张龙根:CFO之变

张龙根喜欢说"我认为……",对于叙述事情的过程,他似乎并不感兴趣,三言两语就可以把带领晶科上市的过程带过,可说起对本次多家赴美上市公司遭遇停牌的看法,他的话明显多了,语速也变得更快。对于描述和评论,他明显更偏重后者,这是一个对所有事情都有自己观点的人,     

方军:软件CFO的硬道理

在规模快速成长的同时,如何持续提升本土软件公司的盈利能力?"发现价值,创造价值,实现价值和管理价值",这就是中软CFO方军坚信的CFO价值的"硬道理"。     

郭健民:从专家到管理者

像很多南方人一样,郭健民看上去要比实际年龄年轻。虽然他自己不这么看,"我可不年轻了。"不过再怎么说他也确实属于CFO群体中的少壮派。这群人除了年龄相似—通常都在40岁左右;还有一个共同点就是,有海外留学和工作背景,在跨国公司中受到过严格的职业训练,郭建民也是如此。为了能在事先约定的时间采访,他推掉了一个需要去深圳出差的会议,而对约定的信守,是职业精神的一个重要体现。郭健民是2010年年初赴智联上任CFO之职的。现在很多人应该还记得前些年由黄健翔、徐静蕾代言的智联广告,之前几年智联的发展势头一直很猛。但是,由于各种原因,公司多年一直亏损,正是在这样的背景之     

CFO王道——2011中国CFO年度人物评选特别报道

不平静的世界格局和纠结的中国经济让微观层面的企业步步惊心。对CFO而言,在面临巨大挑战之时,也赢来彰显"王道"的机会。财经世界本无"王道",每一个企业财务上的"胜利(VICTORY)",都各有其道,不可否认,优秀     

企业集团财务管控与上市公司现金持有水平研究

与现有基于上市公司单个企业的研究不同,本文以股改后2006—2009年沪深股市3958个A股上市公司为样本,考察了企业集团财务管控对上市公司现金持有水平的影响。实证发现集团控股上市公司现金持有水平较高,国有集团控股的更高。集团财务管控方式显著影响上市公司现金持有水平,集团选派CFO使之显著降低,拥有财务公司的集团选派CFO使之降幅更大,高达30%。财务公司对现金持有水平影响不显著,但按CFO选派、ERP、产权性质分组后发现,当集团选派CFO或上市公司有ERP财务系统或民营控股时,财务公司显著降低上市公司现金持有水平。上市公司ERP财务信息系统能够提升公司现金管理水平,提高其现金持有水平,而集团选派的CFO可能会通过财务公司和ERP配置现金,降低其控股上市公司现金持有水平。     

“司乘之争”的和谐之道

在政府组成序列中,发改委部门与财政部门是最重要的两个组成部门;在宏观调控中,两者同样是十分关键的操控手;在现实政治中,两者亦是极具备分量的部门。如果我们不是太苛求的话,可以打个不太贴切的比喻:发改委在一定程度上履行着政府CEO的职能,而财政部门则在一定程度上履行着政府CFO的职能。坦率地说,这两者在工作之中既有合作,也有分歧。在一些财政工作人员看来,在各种重大政策出台之前,发改委系统往往自行其是,在制定政策的过程中不考虑财政的承受力与预算的严肃性,屡屡让财政追加预算、突破财政系统的底线,让财政—政府的CFO在工作中左支右绌,十分尴尬。而在我们的采访过程中,屡屡听到如此互相埋怨、互相指责。当然,产生这种现象的原因是十分复杂的。我们的策划不是为了引发争议,而是抛砖引玉:在推动国民经济平稳较快发展中,二者之间如何有效衔接、默契配合?这是我们的初衷,也是我们的愿景。     

李轶梵:演出开始了

去年,对于中国公司来说不是个赴美上市的好年份,然而还是有11家中国概念股逆市而行,其中就包括正兴车轮集团有限公司,而它的CFO李轶梵,在经历了曾经的两次IPO搁浅之后,终于登陆成功。     

In praise of hierarchy

Hierarchy has not had its day. After 3,000 years as the preferred structure for large organizations, managerial hierarchy is still the most natural and effective organizational form that a big company can employ. Now, as in the past, the key to organizational success is individual accountability, and hierarchy preserves unambiguous accountability for getting work done. Unfortunately, hierarchy is widely misunderstood and abused. Pay grades are confused with real layers of responsibility, for example, and incompetent bosses abound. As a result, many experts now urge us to adopt group-oriented or "flat" structures. But groups are never held accountable as groups for what they do or fail to do, and groups don't have careers. The proper use of hierarchy derives from the nature of work. As organizational tasks range from simple to very complex, there are sharp jumps in the level of difficulty and responsibility. Surprisingly, people in hundreds of companies in dozens of countries agree on where these jumps take place. They are tied to an objective measure-the time span of the longest task or program assigned to each managerial role-and they occur at 3 months, 1 year, 2 years, 5 years, 10 years, and 20 years. As the time span increases, so does the level of experience, knowledge, and mental stamina required to do the work. This increasing level of mental capacity lets companies put people in jobs they can do, it allows managers to add value to the work of their subordinates, it creates hierarchical layers acceptable to everyone in the organization, and it allows employees to be evaluated by people they accept as organizational superiors. Best of all, understanding hierarchy allows organizations to set up hierarchies with no more than seven layers-often fewer-and to know what the structure is good for and how it ought to perform.     

The value-adding CFO: an interview with Disney's Gary Wilson. Interview by Geraldine E. Willigan

Financing a company is more complex than ever-and more important to its economic success. The demands on a CFO are tremendous. Optimizing capital costs requires an unprecedented level of technical sophistication. Yet the best CFOs today are not mere technicians. They are also strategists and innovators. Gary Wilson exemplifies the new CFO. In his 5 years as executive vice president and CFO of the Walt Disney Company and his 12 years at Marriott Corporation, he has shown how the finance function can add value-not just account for it. How does a CFO create value for shareholders? "Just like all the great marketing and operating executives," Wilson says, "by being creative." To Wilson, being creative means rethinking assumptions and finding clever ways to achieve financial and strategic goals. Some of Wilson's innovative deal making-like the off-balance-sheet financing he used at Marriott-is well known. At Marriott, he discovered the power of separating the ownership of an asset from its control. Marriott's strength was in operations, yet the company had a great deal of money tied up in real estate. Growth would require even more investment in real estate. Wilson's solution was to sell the hotels-in effect, removing them and the debt used to finance them from the balance sheet-and contract to operate them. In this interview, Wilson gives his view of the role of finance in today's corporation and explains the thinking behind some of the successful deals he has engineered-including Disney's Silver Screen movie-making partnerships and Euro Disneyland.