“拉链大王”成功秘诀

日本的“拉链大王”吉田忠雄青年时期曾在中国上海学作生意。回国后,他干起了拉链修理业。战后,他乘日本经济恢复之机,大胆引进美国先进生产拉链设备。之后,又凭着他独特的经营眼光,第一个到国外办厂,使他公司生产的拉链占世界生产总量的35％,占日本生产总量的90%,年销售额达20多亿美元,在日本享有“拉链大王”的美誉。吉田成功的秘诀是什么?     

拉链大王的“王道”

提起衣服上的拉链，恐怕没有多少人看得上眼。然而，如果说有人居然在小小拉链上做足文章，进而成为“拉链大王”，恐怕就该让人刮目相看了。这个拉链王国中的大王，每年营业额达25亿美元，年产拉链84亿条，其长度相当于190万公里，足够绕地球47圈或从地球到月球之间走上两个半来回。从一条拉链中拉出这么多天文数字的，正是日本吉田公司的创办人吉田忠雄。     

"拉链大王"成功的奇招

20世纪30年代,有个20岁出头的日本青年,告别京西,飘洋过海,只身来到中国上海,学做生意。时间虽然不长,但为他后来创建YKK拉链王国打下了基础。这个青年,就是今日名扬天下的吉田忠雄。 吉田经过几十年的苦心经营,YKK拉链公司制造的拉链,占日本总产量的90％,占世界总产量的35％;它每年生产的拉链,总长达到190多万公里,可在地球与月亮之间拉上四个来回;拉链的销售     

商战无定则

开拓异地市场,各家有各家的高招。而商战无定则,关键在于因时制策,因地制宜。●择强竞争在拉链制造业中,美国的泰隆公司曾经以其先进的工艺、高质量的产品独步一时,各国同行难以与之竞争。第二次世界大战后,日本吉田公司将其拉链产品拿到美国市场上去销售时,因其质量低劣被拒之门外。然而,吉田公司并没有因此而泄气,反而坚定了它开拓美国市场的信心,它以追、赶、超美国泰隆公司为目标,一方面引进先进的生产设备,提高产品质量和生产效率,开发新产品;另一方面寻觅竞争对手之短,悉心研究、改进;同时辅之以薄利多销、削价竞争手段与泰隆公司开展竞争。在这场竞争中。吉田公司发展成为拥有38家海外分厂的“拉链大王”,泰隆公司不得不俯首称臣。     

“80后＂创业传奇

几年前，他坐着火车从江西九江到达浙江义鸟，身边仅带着5块钱。这个一无所有的大学生，一年后就由一个小职员变成了孔明灯大王。从骑辆破自行车跑业务到现在拥有8个生产厂区和20辆小车，仅仅4年不到，他下属的多家公司年产值总和超过1亿。他用自己的奋斗演绎了一个“80后”的网络创业传奇……     

YKK给您高雅的品质生活

YKK集团是以拉链为中心的发斯宁、建材以及支持这两大事业能够顺畅生产的工业机械这三大事业来开展全球性事业经营,在北中美;南美;欧洲、中东及非洲组成的EMEA;东亚;东南亚联盟、南亚和大洋州组成的ASAO;日本全球六大区域70个国家和地区拥有122家公司和88家工厂。YKKAP作为YKK集团的支柱,从     

世界微机之王

肯尼斯·奥尔森是美国“数据设备公司”创始人、总经理、董事长。美国《幸福》杂志称他为“美国企业史上最成功的企业家”。他在近30年的时间里,苦心经营数据设备公司,达到年收入76亿美元之巨。超过石油大王洛克菲勒退休时的“美孚石油公司”;超过钢铁大王卡内基脱手时的“美国钢铁公司”;超过汽车大王福特在世时的“福特汽车公司”。在这一意义上说,奥尔森可谓“超级大王”。     

产业链上的回游

从小小的纱巾买卖到“坯布大王”、“棉纱大王”、“彩棉大王”,顼同保在纺织这个产业链上作了一个季节性的回游。2004年的中国民营成长百强榜上,顼与他的东华纺织集团浮出水面     

莫让假洋货阻止洋投资

《温州：假货死灰复燃》反映了拉链之乡温州一家企业制售假冒日本知名品牌——YKK公司商标问题。而此类国内企业假冒洋品牌生产销售劣质产品获利的现象。在其他地方也时有发现。对此．中国外商投资协会副会长刘万忠呼吁加大执法力度．进一步保护外商投资利益。     

中国企业30年之变革沉浮

乡土星火，意料之外显活力 1979年，在安徽芜湖，一个目不识丁、自杯是“傻子”的小商贩给全中国的理论家出了一道天大的难题。 由于炒得一手好瓜子，他居然请了12个雇工。按照马克思在《资本论》中的经典论述：“雇工到了8个就不是普通的个体经济，而是资本主义经济，是剥削。”那么，这个小商贩究竟算不算剥削，算不算资本家呢？于是，一场带有浓烈意识形态特征的大辩论开始了。     

我的老板叫“大王”

“大王，我敬您一杯！”公司聚餐，我借酒壮胆，叫了我们老总一声很久没再用的称呼“大王”。大王很激动，他说有好几年没有人这样叫他了，这些年来，别人只叫他王总，连原来和我一样叫他大王的人，也都改了口了。说这话时他眉眼间颇有几分“高处不胜寒”的寂寞。我只能赶紧安慰，“公司大了，当然要正规起来，不能再像当年公司刚起步时那样没规矩。”一句话拉开了共同回忆的序幕，我们每人一碗汤，小口小口地喝着，在觥筹交错声中，聊起了当年我刚进公司时的情景。     

控制还是影响？

领导力关乎的是影响力而非控制力。 这有点老生常谈了，但我觉得对于一个公司来说，这点真的很重要，值得我们一再思考，一再重复。 我经常听到领导者，尤其是一些年轻的领导者，带着悔恨的语调向我抱怨：“如果只有销售部门向我汇报，我还能保证预算”，或者是“如果只有生产部门向我汇报，我就不会耗尽库存了”。     

小产品的大出路

中国有句古语,叫“莫以善小而不为”,用在市场开发上,可以变为“莫以‘市’小而不为”。许多在常人看起来‘市’小利微的小产品,有可能成为企业成长的大出路。拉链本是不起眼的小产品,经过吉田忠雄的开发,最终硬是成就了吉田工业公司的霸业:每年营业额达25亿美元,产品占日本拉链市场的90%,美国市场的45%,世界市场的35%。能从一条拉链中拉出这么多天文数字,足见小市场的大魅力。这一事例从中给人们的启发是:从小处着眼同样能够发现市场、拓展市场;不起眼的小产品同样具有大出路。创业之初的企业家,势单力薄,往往由于缺资金、缺人才、缺项目,…     

力帆:贴牌贴出全盘皆输

66岁的尹明善心里一阵阵发虚。他曾用10年时间,把一个只有9名员工的小作坊变成世界摩托车制造业500强、中国大企业集团500强。但是在摩托车生产遭遇利润“寒流”, 他“必须用15-20年的时间把力帆做到年产值过百亿的强势企业”时, 却被一盆冰冷的水浇透。尹明善的危机意识很强,三年前他就指出,如果不能实现“百亿力帆”,“力帆就极有可能被强大的国际资本吃掉或者销毁”。当时的尹明善认为,“如果你觉得主业搞起来捉襟见肘困难重重,想再搞一个产业, 这样做一定失败;反过来,如果主业成功,你把这个行业里的经验教训移植到其他行业上去,就可能成功。”他决定在力帆的品牌下实现多元化,做贴牌生产。     

人200元起家到塑胶大王

从借的200元起家，到后来的塑胶大王，从米店小老板到“经营之神”。王永庆开启了一个又一个的商业传奇。     

从“领带大王”选人谈起

从“领带大王”选人谈起□周立新香港“领带大王”曾宪梓非常善于打心理战，这不仅体现在他商旅生涯的成功上，而且也反映在他观察入微的用人决策之中。前不久出版的《曾宪梓传》道出了一个鲜为人知的故事。一天早晨，曾宪梓将一把用于打扫房间的扫把靠在他办公室的门边，...     

从200元起家到塑胶大王

从借的200元起家，到后来的塑胶大王，从米店小老板到“经营之神”。王永庆开启了一个又一个的商业传奇。     

价格屠夫

黄光裕从一个昔日为人轻视的小商贩,到今天亿万人瞩目的首富,这一路是怎样的机缘与计谋,成就了他的今天?人们有着太多太多的好奇!说起国美的成功,经济学家、管理学家从多个角度进行了阐述,国美的成功至少有3个主要推动力:价格、规模和市场份额。但黄光裕的答案却很简单:“低价”。     

徐少春的啤酒俱乐部

“士为知己者死”，你如果激发了员工内心的良知，他就可以为这个组织拼命，主动奉献自己的热忱。从家长到兄长，一个企业的文化过渡。     

莫因利小而不为

据报载：日本“尼西奇”公司原是一家生产雨衣的小公司，董事长多博川先生偶尔从人口普查资料上获悉，日本每年新生婴儿250万人，他立即意识到尿布这个大企业所不屑一项的小产品所具有的市场潜力，就算每个婴儿每年最低限度只有2条，一年就是500万条，何况还有广阔的国际市场。于是，该公司立即转产婴儿尿布，结果产品畅销国内、遍及全球。如今，该公司的尿布销量已占世界尿布市场的三分之一，多博川先生也因此成了享誉全球的“尿布大王”。然而，眼下许多工业企业热衷于开发投资几百万、几千万元的大产品，却不重视投资几万元、几十万元的…