华为“辞职门”是是非非

一边是舆论公开的道德谴责，一边是华为的“自行其是”，或许口水之外，华为“辞职门”的最大价值在于，为我们提供了一个全面审视当前劳资关系中诸种矛盾的视角，并借此寻找既能保持企业竞争力又能保护员工利益的途径；而最大的失败之处，在于华为事件形成了“破窗效应”，随后更多企业以更“粗暴”的方式跟进。[编者按]     

华为：团队继承人猜想

无论是创新还是无奈，CEO轮值制都是未来华为物色接班人的必然之选。由于“子承父业”的可能基本被任正非排除，华为未来的继承人很可能如徐直军所说的那样，“或为一个团队。”     

华为手机营销策略研究

华为是我国主要的通讯设备供应商之一，自从1988年成立以来，随着中国通讯行业的快速发展，公司成长非常迅速，在国内和国际通讯设备市场上取得了骄人业绩。虽说华为手机进入手机终端市场较晚，是一个后起之秀，但华为手机在国内外手机市场上已经崭露头角。即便是华为手机已经锋芒毕露，但是与华为在世界通讯设备市场上的地位依然相差甚远。     

史炜言论:中国华为们的集体窘境

国家发改委经济体制与管理研究所主任史炜教授曾在一个研讨会上作过一个题为“华为的冬天即将来临”的演讲，该演讲后来又在他的博客上以“华为如何走出去”为题发布了，引起社会的很大反应，也引发了国家战略在中国的一些大型企业走向海外市场中要扮演的角色问题。前不久，国内某大网站特邀请了史教授就上述敏感话题做一个自述。史所谈及的内容很值得人们思索。     

任正非：“非”一般统帅

任正非对自己的华为颇为自信：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”     

华为“辞职门”事件回放

国庆之后，就有媒体报道来自华为内部员工传来的“买断工龄方案”的信息。近日，在某报记者向多位华为员工了解并向华为官方求证后得知具体调整方案如下：     

华为：土狼的失落

五年前，华为的内部创业制度在一片争议声中拉开了帷幕。但在2004年之后，华为内部基本不提鼓励内部创业的制度。华为的一位高级经理私下透露说，“所谓的内部创业制度其实只存在于仅限的几个高管脑厂里，并没有向全体员工公开成形的文件制度的内容。实际上这个制度两年前就没有再执行。”用这位高级经理的话说，“2000年的内部创业，是华为心中永远的痛!”     

团队、狼性与“军容”

创业者都希望自己拥有一个理想的团队，像车队那样进行管理，使团队在商战中表现出不可战胜的“狼性”，团队成了狼队；然而当华为的“狼性文化”被诟病为兽性文化后，人们便开始了反思。     

选苹果还是华为

“因为有你”活动主办方在校园里问我一个问题：买手机是选“苹果”还是选“华为”？听到这,我不禁陷入思考,如果只是因为调查而选择,强烈的爱国情怀让我肯定选择“华为”,因为“苹果”太责。如果我有足够多的金钱,我会选择“苹果”。相信在现实中,如果经济条件允许,     

华为批判--高速发展下的企业管理短板

华为很少新闻，更少负面新闻。它一度被视为国内管理水平最高的企业之一。然而，对于一个超常规高速发展的大型民企来说，这种情况并不正常。2003年12月，总部设在深圳的华为技术有限公司两名创业元老刘平、黄灿以华为侵害其两人的股权利益为由，将华为公司告上法庭，二人分别向华为索偿1400多万元人民币及1000万元人民币。刘平在上诉状中称自己是“受胁迫签署的《参股协议书》”，华为的内部管理问题渐露冰山一角。企业在高速运转中需要极好的平衡能力，否则，极易导致企业运行的失衡而脱轨。而在华为这列高速列车上，管理总是逐渐接近平衡，又忽然间失去平衡。     

“寂寞王者”任正非

125亿元!华为因为年终奖“火”了。2012年。当整个电信行业业绩惨淡时，华为交了一份不错的成绩单。据了解，华为去年全球销售收入预计达到2202亿元人民币，同比增长8％；净利润为154亿元人民币，同比增长33％。     

第二部分：高管集体跳槽VS老东家 集体出走撞了老东家的腰

华为3名技术人员离职，带走公司技术机密及相关人才自己创业，给华为造成1．8亿元损失。这个案件缠斗近3年才落下帷幕，虽然华为公司胜诉，可得到的补偿和丧失的赚钱良机相比实在是微不足道；万明坚的复出不知长虹集团有什么更为深奥的想法，但是，对于TCL来说，从万明坚决意离开TCL手机事业部那时起，TCL的手机事业就可以说陷入了市场上竞争对手的重重包围；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列，而小霸王从此折戟沉沙……     

华为的“针尖”式生存

“我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司,如果扩展到火柴头或小木棒那么大,就绝不可能实现这种超越。”任正非表示,华为未来一定要聚焦,华为只是一个能力有限的公司。     

由华为任正非管理“灰度理论”浅谈企业转型的要点

论文背景：《下一个倒下的会不会是华为》作者田涛、吴春波详尽解析了华为的崛起和任正非的“灰度理论”管理哲学,在国内企业转型升级的现阶段,华为任总的管理哲学对广大中国企业不无启发。笔者作为一名国有企业管理者,结合自己的实践和国学理论探索,从“灰度理论”的哲学基础入手,提炼出中国式管理哲学内核,并对国内企业转型提出五点建议以资分享。     

华为：想说离开不容易

“经过这几年管理咨询公司的进入．华为已经实现了规范化、标准化管理。除了薪酬之外，研发人员与其他部门的员工在管理上差别并不大。”陈树斌说，“如果有什么不同的话，华为近几年在国际市场的卓越表现及公司迅猛发展的势头．为研发人员提供了难得的发展机会。”     

华为,一个文化征服者

设想一下：2004年12月7日，当3个面戴黑色头罩、身着“南山看守所”囚衣的3名华为前员工被带入法庭那一刻，华为的精神领袖兼“统治者”任正非在干什么?假设他在电视机前看到这一幕，他会有手刃“叛徒”式的快意和蔑视，还是对误入歧途的子弟兵有一种怒其不争的惋惜和苦痛，抑或是别的什么?     

为什么海尔＼联想＼万科生在80年代

无意中发现了一个现象，中国一批不管理念还是管理都非常优秀的企业都诞生在上世纪80年代。联想成立于1984年，万科成立于1984年，海尔成立于1984年，华为稍微晚一点，是在1988年成立的。     

将狼性进行到底

作为华为狼性文化的一种体现,华为鼓动一线年轻的电信销售员工以令对手头晕的气势展开肉搏式竞争。同行都把他们视为横冲直撞的狼。而华为对群“狼”的管理,也是“没有人性”的从招聘到业绩考核的末位淘汰制度。     

任正非：一江春水向东流

华为总裁任正非近期撰写了一篇内部文章为轮值CEO鸣锣开道，文章中，他回顾了自己从个人英雄主义到相信团结就是力量的心路历程，回顾了公司的组织机构从无到有到现在实行轮值CEO的制度的演变，谈及接班人们，他说，“相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”     

反思华为

“狼性文化”充其量是中国企业发展中某一阶段的现实选择，尽管如今还有众多企业对此趋之若鹜，但“始作俑者”的华为正在进行艰难转型。[编者按]