高效经理人为何高效

高效经理人遵循了以下八个习惯做法: 他们会问:"什么事情是必须做的?" 他们会问:"什么事情是符合企业利益的?" 他们制定行动计划。 他们承担起决策的责任。 他们承担起沟通的责任。 他们更专注于机会而不是问题。 他们召开富有成效的会议。 他们在思考和说话时习惯用"我们"而非"我"。 前两个做法赋予他们所需的知识,接下来的四个做法帮助 他们把知识转化成有效的行动,最后两个做法确保了整个组织 的责任感。 自问:"什么事情是必须做的?" 第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意,这个问题 问的可不是"我想要做什么?"而是问有哪些事情我们不得不 去做。认真地思考相对待这个问题,是在管理上取得成功的关     

商业领袖偏爱什么培训

案例CASE “你最想做的事情是什么呢?你为什么要那么做呢?你现在正要做什么事呢?你为什么要这样做呢?”这些看似普通的问题,正是知名管理大师彼得·德鲁克从事诊断顾问工作时,经常要问的问题。而通常客户都会非常愉快地离开德鲁克的办公室。     

目标管理运用的障碍

1954年彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)在其名著《管理实践》中提出了目标管理,德鲁克认为:并不是有了工作才有目标,恰恰相反,应该是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。自此以后,目标管理的思想被美国企业所广泛应用,并很快为日本、西欧国家的企业所仿效。今天,目标管理已经成为企业管理中最基本的方法之一,该方法也被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献之一。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时,提到他的三大贡献之一就是目标管理。但是在今天企业界对目标管理的运用过…     

中石化原总经理陈同海受贿近2亿一审被判死缓

谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复认为，今天的经理人仍然需要具备彼得·德鲁克所说的那些有关决策、组织,评价，奖罚等任务的基本技能，但21世纪对经理人提出了更高，更全面的要求。为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境——领导力不是一种方法或技能.     

诚信也需创新

<正>“创新是企业的基本功能,管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。”这是管理大师彼得·德鲁克曾经说过的话。现在很多企业都在经营中打出“诚信”牌,但有很多却做得并不尽如人意。原因在于,诚信不是简单的口号,而是一种与时俱进的回馈行动,只有不断创新,才能不断满足消费者不断     

时间管理的技巧

时间管理的错误做法基本上都可以归结为,把时间花在那些不是必须做的事情之上。对组织来说,最重要的是要让员工知道什么是重要的、必须做的任务,也就是说,什么是用来衡量他们绩效的标准。对个人来说,这个问题可解释为"我能够为组织做出什么贡献?"找出最重要的一件事,然后去做。有个比较接近的通俗化说法是,"重要的事先做"。在今年7月份的《哈佛商业评论》上,德鲁克在最新的一篇文章指出:"我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的任务,并且仍然保持高效。"始终做重要的事还在于,它可以让我们避免掉进"嗜急成瘾"的陷阱。我们的事情可以分为紧急的与不紧急的、重要的与不重要的,以"轻     

管理从领导力开始

谁 在培养领导者方面做得最好? 　　在一次有现代管理之父彼得·德鲁克在全美最受人尊敬的公司里担任CEO 的杰克·韦尔奇参加的高级论坛上,两人的回答惊人的一致。 答案不是哈佛商学院、高盛公司或者麦肯锡,也不是通用电气、IBM或者宝洁。他们最终选择了美国陆军。 是什么力量让军队管理得到这些企业管理界巨擘们的认可呢? 当然,这种力量来自于军队。来自于“没有任何借口的服从”、“为战争做准备”、“第一个冲进去,最后一个撤出来”、“活着回来”、“胜利,除此无他”。 在中国,企业管理者们也在探索。管理是不分国界的,这种先…     

卓越执行官的八种行为

领导是需要有超凡魅力的,但是执行官不一定需要。哈里·杜鲁门并没有多少个人魅力,但是他在美国历史上是最有效率的首席执行官之一。卓越的执行官因个性、态度、价值观、优势和缺点的差异而各不相同,或具有超凡魅力或迟钝无趣,或慷慨或吝啬,有的好幻象有的只看数字说话,但是卓越的执行官通常都会有以下8种行为。行为一自问“需要首先处理的事情是什么”执行官问自己:“需要首先处理的事情是什么?”注意,并不是问“我想做什么?”如果没能问这个问题,必将导致工作低效甚至无效的严重后果。1945年杜鲁门当选总统时,他想做的事情就是完成罗斯福…     

八面来风

●观察经济最好的指标,就是去看年轻人在找什么工作。管理大师彼得·杜拉克的多年心得●良好的经营管理是一种在无痛中求得变化的艺术。德国西门子公司总裁冯·皮尔诺说过的话●不管谁取得总裁这个职位,他都必须具备我称为“锋芒”的品质。美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇的快人快语●人生如流水,一直向东,才有出路,才有出息。一位商界经理所遵奉的家训●我做事情有一个原则:往前要了解10年以后,往后要了解10年以前。     

经理人与目标控制

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。     

商业模式决定企业“生死存亡”

<正>管理学大师彼得·德鲁克曾说过:"当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争"。所谓"商业模式",就是关于企业"做什么,如何做,怎样赚钱"的综合体。在激烈竞争的物业管理市场中,同样的收费标准,同样的项目规模,     

先经营家族,再经营企业

德国中小企业研究专家彼得·梅认为,一个中小型私营企业陷入窘境,往往不是输在经营策略上,而是输在家族内部的利益之争上。 彼得·梅认为,一个家族企业,不仅仅是“企业”,同时也是一个“家庭”,家族本身也需要“经营”,即实现专业化的管理。在大型联合企业中,经营者可以很明确地将工作和私事区分开来,但对于家族企业来说就很难做到。家族内     

利用“剩余收益”破解企业财富

美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出:作为一种度量全要素生产率的关键指标,“剩余收益”反映了管理价值的所有方面……用《财富》杂志的话来说,“剩余收益”是创造财富的真正关键所在。《财富》杂志高级编辑AI·诶巴著书说:“剩余收益”是现代管理公司的一场革命,“一场真正的革命”。他指出:“剩余收益”不仅仅是一个高质量业绩指标,它还是一个全面财务管理的架构,也是一种经理人薪酬的奖励机制,它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策,可以改变企业文化,改善组织内部每一个人的工作环境,可以帮助管理人…     

复制经济时代的“精神病”——访管理大师奥伦·哈拉里

《当代经理人》你认为,“如果你的竞争对手不被你的行为完全搞懵,或者不认为你是个精神病,你就不能完全放下包袱。”请问这个“精神病”指的是什么状态?奥伦·哈拉里(以下简称哈拉里)我所说的“精神病”指的是,当一个企业的行为偏离了传统的思维方式,那么旁观者往往会给这样的企业和其领导人贴上“神经病”或者“狂热”的标签,但今天的狂热就是明天的常态。在我的书里,我描述了很多运用“狂     

问题管理：没有问题是最大的问题

“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。”（张瑞敏）一个公司的运作，便是逐个解决问题，问题管理论者信奉，没有问题就是最大的问题。 本着“多研究问题，少空谈理论”的精神，这期我们请来三位经理人，围绕“问题管理”这个话题，阐述他们在管理中碰到问题以及解决问题的心得。[编者按]     

改炙问题的提法

管理大师彼得·德鲁克从事过企业诊断的顾问工作，其情形通常是这样的：双方坐定之后，客户总会提出一大堆难题向德鲁克请教，德鲁克抛开了这些问题问客户说：“你最想做的事是什么呢？”“你现在正要做什么事呢？”“你为什么这样做卿”……     

八大领导之术

最优秀的公司领导,不是一个只知道出现问题才去解决的“医生”,而是一个提前防范可能出现问题的“先知者”。因此。他必须成为这个公司的管理大师。     

追寻大师的踪迹——读德鲁克回忆录有感

近期我用了一个星期时间,拜读完大师的回忆录。一般名人都写回忆录或立传,管理大师德鲁克也写了一本回忆录,取名为《旁观者》。德鲁克大师讨厌别人称他为“预言家”而一直自称为“旁观者”。他说:任何人都无法预测未来,自己唯一能做的是以“旁观者”的身份,观察已经发生并对未来可能产生影响的重大事件。大师在序言中讲到:“1923年的11月11日——再过8天就是我的生日了(14岁),我惊觉自己成为一个旁观者。”什么是“旁观者”?大师讲,旁观者“是以不同的角度来看,并反复多思考——他的思索,不是像镜子般的反射,而是一种三棱镜似的折射”。大师…     

论传统文化与现代企业管理

美国著名管理学家哈罗德·孔茨认为,“管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。”德鲁克则把管理与文化直接联系起来,他认为,“管理是一种社会职能,隐藏在价值、习俗、信念的传统,以及政府的政治制度中,管理是——而且应该是——受     

企业需要何种战略？

大师中的大师彼得·德鲁克去世后,迈克尔·波特似乎就众望所归地递补了他的位置,成为学术界及业界公认排名第一的管理大师。然而,这两位当代管理大师却有着截然不同的风格。德鲁克的职业生涯多姿多彩,当过记者、银行员工,直到41岁后才开始投身管理学术;相较之下,波特的学术血统“纯正”,大学念的是名校普林斯顿,随后在哈佛