李开复的第一次裁员

一个新上任的管理者一生中最不忍心做的第一个决策,就是亲手裁掉自己的下属。那么,让我们体会一下李开复第一次挥动“裁刀”时的心路历程。     

逆向管理：由下而上的管理创新

让管理者接受下属员工的管理，对于中国的企业管理者来说是一种全新的管理理念，它与通常所说的“职工监督领导”区别在于，首先它是在市场竞争日趋激烈的背景下提出的；其次它是管理者为把企业做强而发自内心的需求。因此，这种理念极具现实意义。     

向上管理 向下负责

我常常听到管理者这样说：“我要对我的上司负责”“我要管理我的下属”等等，这些本身也没有什么错误．但是一旦形成行为选择的依据，就会导致很多管理行为的错误。正确的逻辑应该是：向上管理，向下负责。     

老总要离下属多远？

众所周知,企业是一个上下级关系分明的科层制组织,老总与下属以及员工处在不同的层级之中。照理而言,老总与下属之间应该有距离,否则不足以显出上级管理者所特有的支配权、强制权和奖赏权。然而,现实中许多老总都觉得不好处理与下属的距离问题。所谓“工作上是严格的上下级关系     

王水福:不做短跑冠军

“我本人不可能做一百年的老总,迟早要下来,还不如提早做准备。管理者应该做教练员,而不是做运动员。”     

王水福：不做短跑冠军

“我本人不可能做一百年的老总，迟早要下来，还不如提早做准备。管理者应该做教练员，而不是做运动员。”     

好领导，会帮助下属一起成长

简单的“给予型”培养,短期内会比较有效,但是绝对不利于下属的长期发展,也不利于公司的发展“世界第一CEO”杰克·韦尔奇曾说过:“我的主要工作是培养人才。我就像一个园丁,给公司750名高层管理人员浇水施肥”。一个领导者不仅要对企业、上级承担责任,也要对自己的下级承担责任,指导他们完成任务、帮助他们成长。帮助下属不断成长,是一个领导者能够为下属所做的最好的事情。     

管理授权的六大误区

一、你不相信下属能够尽职尽责。 一个不相信别人的人，是无法取得他人信任的。人们经常说“投桃报李”，你的下属会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而你要做的就是给他们机会。当然了，不是每一个人都能顺利完成管理者所布置的任务，如果是这样，那就要第一时间找出原因。是他们缺乏经验？     

管理与专业的平衡艺术

通常来说,一个职业的管理者需要对管理的业务有深入的了解,但是这不代表他必须是业务的高手,或者必须是业务的完成者,因为对于管理者的定义是“管理”,而不是“业务”,毕竟一个管理者的精力和经验都是有限的,如果期望管理者既是优秀的专业选手,同时又希望他是非常好的教练,可能会让管理者陷入两难境地。但是尽管如此,这个问题实际上还是让很多企业在选择管理者以及赋予管理者职责的时候不知道如何下手。比如作为销售总监,你期望他主要的工作是想办法调动销售部门工作积极性,给他们正确指导和激励去完成营业目标,还是你希望销售总监本身就必须是重要营业目标的直接完成者?一些企业希望他是目标完成者,一些企业希望他是团队的领导者,而这两种思想最后带来的结果却不一定是完全一样的,管理者亲自完成大量的业务,就会抑制下属的积极性,但是管理者如果一点业务都没有,下属就会对管理者的威信失去信心。这是个需要平衡的问题。在一次论坛上和 BBDO 亚太区董事长苏雄交流时谈到广告公司 CEO 的主要工作是执行董事会所制定的目标,并想办法建立良好的团队,让好的管理者和员工发挥出自己的特长去做出好创意,而不是亲自去做创意。CEO 当然也可以去想两个创意,但是不要每个都自己去想,那样 CEO 就成了创意人员而不是管理者,这些话也体现了管理与专业之间如何平衡,这不仅仅涉及到管理理念,还涉及到企业的人力资源组织,甚至决定着如何界定管理者绩效的问题。而从员工成长的角度来看,如何让自己从专业的职位上成为胜任的管理者,这同样也面临管理的专业与平衡的艺术。我觉得这篇文章很准确的说出了我们在管理中没有深思过的问题,实际上,这也是一个管理的“度”和管理者的“边界”的问题,我们还是要一分为二的对管理者的责任、承担的目标和管理的权重有清晰的定位,否则管理者就很容易变成专业人员,特此推荐与大家分享。     

案例分析管理之道

L先生是一家大型企业G公司的基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，跟大家的关系还算不错。并且他有一个最大的特点：对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，你照吩咐做，出了差错领导不会怪你，你如果不照做，出了问题得自己担着。”下属一听觉得也有道理.[编者按]     

今天,你授权了吗?

<正> 当年雅虎在吸引眼球时制造了一句经典的广告语“今天,你雅虎了吗?”,而作为一个管理者,你可能要问一下自已:今天,你授权了吗?授权,是指管理者根据工作的需要,将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使,使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。授权是提高工作效率和效能的重要途径,是对下属的信任与支持的体现,是使个人和团队快乐成长的秘决。     

李开复谈管理

褒奖下属时不要说空话对于高科技企业中的管理者来说,最重要的一点就是要体谅和重视职员的想法,要让职员们觉得你是一个非常在乎他们的领导。拿我自己来说,我不能忍受上司们总是给我“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛的褒奖。同理,当我的下属作出好的成绩时,他们显然也不     

Values

表扬三明治 “表扬三明治”是指管理者用制作三明治的方式,对下属给出反馈,先抹上一层厚厚的表扬,接着“啪”的一声放上一层批评,最后再涂抹一层厚重的表扬。     

销售目标管理的误区

管理者定好了目标管理的“目标”,从此认为万事大吉,于是下属个个战战兢兢,每日感觉如山压顶,未达标则汗如雨下……这难道是实施目标管理的初衷?     

绩效管理四环节

在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。     

浅谈提高执行的指导力

<正>作为企业的经营管理者经常会有"下级或团队执行力太差"的感慨,其中隐含的含义就是干不好都是下属的责任,或是下属的工作能力太差。作为一个优秀管理者,其管理心态一定不能以超然的领导者自居,相反,他应是一个高度关注执行过程,切实指导下属执行方法的"领导者"。有时,一味地抱怨下属执行     

领导影响力中个人权力偏弱倾向探讨

职位职权和个人职权是管理者影响下属的基本条件。管理实践中,能熟于职位职权运用的管理者多,拙钝于个人职权运用的管理者也为数不少。我们每位管理者在对下属施加个人影响力上都有待进一步用心用力。     

上司下属连连看

在现代生活中．每个人都在扮演着不同的角色。对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说．有两个决策至关重要：一，我应该做怎样的上司？二，我应该做怎样的下属？     

被误读的《把信送给加西亚》

真正的执行力,应该是基于决策力的执行力。一个组织需要做的,不是鼓励个人英雄主义,而是要把决策从管理者的特权中释放出来,改变组织内部的决策机制,把中央控制变为“分布计算”,搭建一个基于信息和知识共享的决策网络。     

管理不繁琐

时间对管理者来说是宝贵的东西，然而很多管理者无论巨细事必躬亲，使得自己非常繁忙而且混乱无序。造成这种状况的主要原因是事先没有缜密的计划或者不能坚定地执行计划。解决的策略就是“最重要的事情应该最优先去做”，这是目标管理的最基本原则，也是这类问题的有效解决方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。它包括以下内容：制订目标如果想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己：“我的目标是什么？”作为一个组织的决策者，首先想到的目标必须…