煤炭企业营销人员应具备的素质

近几年来 ,煤炭市场疲软 ,煤炭企业营销工作面临着很大困难。为促进销售 ,一些企业在选拔营销人员时不对应聘人员的综合素质进行考核 ,只看重应聘人员的人际关系 ,盲目任用。这部分人员虽然短期内为企业带来了一些效益 ,但他们在道德品质、责任心、业务能力等方面都有欠缺 ,从长远看对企业营销工作的开展是不利的。笔者认为 ,煤炭企业营销人员必须具备相应的素质 ,才能为企业经营目标的顺利实现提供保证。具体说来 ,煤炭企业营销人员应具备以下素质 :1、政治素质。煤炭营销人员要热爱煤炭事业、热爱销售岗位 ,有高度敬业的奉献精神 ,有任劳…     

施工企业目标管理考核体系创新探讨

施工企业目标管理考核基本思路是目标管理体系以投入产出为核心，进行财务效益、资产管理、偿债风险和发展能力等方面内容的评价，以正确引导基层单位经营行为和经营方向，客观公正地反映经济效果以满足监管的需要。施工企业目标管理考核基本目标是考核对象基本覆盖、考核内容具体明确、考核方式科学合理和考核结果寻求优化。施工企业目标管理考核基本内容是建立责任目标体系、建立效绩测评体系和建立监督控制体系。     

基于工作流的工作积分制绩效体系设计

<正>电力企业生产人员占企业总人数的70%,有效地将绩效管理的理念和方法在生产人员中落实,对于推动企业绩效管理工作具有重要意义。工作积分制以作业流程为依托,通过对任务流程分值量化、流程节点分值量化的方式,可以实现对员工工作积分的量化,达到员工考核的目的,从而实现安全生产和优质服务任务的压力传递,客观公正的评价员工的工作业绩和岗位贡献,为员工提供了公     

创新--华川发展之魂

以生产“华川”牌摩托车电装品而享誉国内同行的成都华川电装品总厂深化改革，强化管理，走出了一条以创新为魂促发展，求效益的新路子。 制度创新 激发企业活力。人是企业的根本，华川厂以强化人的管理为核心，以目标管理、岗位责任制为基础的标准，量化员工考核，实行末尾淘汰制，加速人力资源血液循环。该厂实行全员竞聘上岗，打破干部工人界限，人员组织结构由传统“金字塔”式向现代扁平式发展。工资分配方面加大考核力度，全员工资70％以上与工作业绩、质量、态度等挂钩考核，对营销、技术骨干实行特殊工资制。新的人事制度大大激发了…     

钢铁企业营销激励机制的实践与思考

<正>在目前钢铁行业市场萎缩、价格低迷、主业亏损的大环境下,如何发挥营销龙头作用,开拓市场去库存、提高市场占用率、多接高效订单、提升盈利能力,是企业保生存、求发展的关键,而制定科学合理的营销考核激励机制、充分调动营销人员积极性至关重要。本文分享某钢厂通过营销考核激励机制引导营销工作不断改善的经验,旨在为企业的营销工作提供一些思路和借鉴。一、考核指标的分解与确定营销部门的主要职责是抓市场有效订单、合同     

我的六点营销心得

规划目标市场 搞好市场定位 选择竞争策略 建设营销队伍 加强知识服务 要有战略思维 　　在市场经济大潮中,企业成败的关键,既靠自身产品过硬,更要依赖于完善有效的市场营销。特别是在当前,搞好市场营销,对于增加企业效益、推进企业全面改革和快速发展具有重要意义。 　　不同行业、不同企业的产品以及营销理念和方式、方法各具特色,但也有其共同点和可借鉴性。下面我就如何搞好企业市场营销谈几点个人看法。 　　一、目前企业营销工作普遍存在的问题 　　企业要搞好市场营销,必须以目标市场为中心,以顾客需求为导向,比竞争者更…     

基于目标导向行为的煤炭企业绩效考评模式构建

以河南能源永煤集团为例,分析了企业在绩效考核方面存在的问题和不足,全面引入管理大师德鲁克的"目标管理"概念和马斯洛的"需要层次"理论,通过对实现企业目标的可量化关键性指标的选择,同时对无法量化的目标采用强制分布法的行为评价排序,从如何结合实际设置个性和共性复合绩效评价指标、如何实现目标导向考核和行为评价考核的优势互补进行了具体解读。     

浅议营销渠道的不足及其精细化管理

当今世界,竞争激烈,企业要想在竞争中获得利润最大化,就要对营销渠道合理管理。分销渠道是为企业完成其产品(服务)交换过程,实现价值、产生效益的重要载体,在企业的营销中具有重要的作用。本文从营销渠道的特点、渠道管理中存在的问题及解决途径等方面,对企业营销渠道管理作简单论述。     

石油企业机关量化管理的思路和对策

石油企业机关管理效率和服务质量不高的原因是管理中缺乏量化的约束和激励机制，要改变这种“大锅饭”现象，必须做到目标量化、责任量化、考核量化的“三量化”管理。     

知识管理、知识营销：实现企业可持续发展

在知识经济社会中 ,知识将被视为一种最重要的生产资源加以管理和开发。知识资源作为最重要的战略资源被予以资本化 ,这是现代企业可持续发展的内在动力。企业实施知识管理、知识营销 ,进入知识经济的分工体系 ,已经是大势所趋。一、知识管理知识管理是指通过影响员工的工作态度和行为 ,建立起开放和信任的企业内部环境 ,使员工自愿合作共享和开发知识资源去完成更艰难的任务 ,以达到更高的目标和产生更好的效益。与一般的生产管理相比 ,知识管理具有极大的智力优势。实施知识管理的前提是企业要拥有大批有知识的员工 ,企业的经营决策人员必…     

开展班组成本核算 增收节支创效益

为了降低成本,增加效益,我们烧结厂工会在全厂296个班组中广泛开展成本核算、双增双节活动,产生了巨大经济效益。1994年全厂烧结矿产量突破了711.9万吨,再创历史新纪录,八项主要技术经济指标均创历史最好水平,双增双节创效益2458.86万元。我们的主要做法是:一、建立班组成本目标管理体系,发挥班组成本控制作用。为此我们抓了三个环节:一是量化考核指标。我们在组织专业人员调查研究的基础上,制定了班组成本消耗计划指标。为了便于考核,我们将全厂296个班组分为生产、原料、机电、后勤四大类,并与工段、     

设备项目负责制及实行

杭州汽轮动力集团设备处为适应市场经济发展的需要,满足企业提高经济效益的要求,于2001年3月开始在全厂实行设备项目负责制,将设备管理、维修、改造等工作量化,实行工效挂钩,奖勤罚懒,大大调动了设备管理人员的积极性,使修理周期缩短,质量提高,成本降低,企业效益越来越好。 所谓设备项目负责制是将技术人员按技术职称和等级划分为若干层次,并相应地设定每个层次的考核分值。与此同时,在     

建设“三预”体系

电网企业主要经营内容就是买电、卖电、收费、服务。在经营指标中,电费回收一直是重要的考核指标,从经营质量上讲,如果电卖出去了,却收不回钱,那就是一种低层次的营销工作,是没有效益的营销工作。……     

精细营销提升竞争力

2012年是化工销售华中分公司精细管理、精细营销的深化年,该公司通过精细营销提升品牌形象,更好地调整产品结构,赢得客户,有效提高了市场占有率和利润. 推进精细管理 制度整合有章可循.利用总部和本部制度修订的契机,华中分公司完成了17项制度的改造和完善工作,编制完成了公司全部150个岗位的工作职责,使管理有章可循、有规可依.同时完善绩效考核体系,建立全员绩效考核制度.利用中国石化价格分析系统,推动产品部门深化对客户经理的量化考核.     

实施全面预算管理 提高企业经济效益

全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。在建立现代企业制度、切实加强企业科学管理的新形势下,如何量化行为计划,使企业有效完成生产经营目标和实现管理创新,是摆在企业经营者面前的一个重要课题。通化钢铁集团有限责任公司穴下称通钢雪通过不断学习和探索,逐渐形成了具有自己特色的全面预算管理体系,有力地推动了管理效益的全面释放,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。     

加强管理 提高效益 全面改革乡（镇）农电管理体制

介绍了进一步完善财务收支两条线管理,加强稽核审计监管,加强农村用电管理,确保经费收入稳步增长,加强人员管理和量化考核,实行报酬与效益挂钩等内容。     

完善企业市场信息工作的构思

一、充分发挥销售部的信息渠道作用 1.强化企业营销人员的信息意识,提高工作的主动性。企业营销人员的主要职责是推销商品,销售商品数量的多少是衡量其工作能力与工作业绩主要指标,而收集市场信息、情报仅是其附带的职责,没有考核指标,容易被忽视。因此,强化企业营销人员的信息意识,提高工作的主动性,是充分发挥销售部信息渠道作用的第一步,对此,企业必须不断向他们灌输加强市场信息、情报收集的重要意义,培养一种人人关心企业兴衰,多为企业做贡献的氛围。     

规范核算管理 坚持按效分配——对首钢水厂铁矿深化班组核算的调查

<正> 首钢水厂铁矿以市场为导向,以降成本、增效益为核心,不断深化班组核算工作,不断强化企业内部管理。在全矿147个生产经营班组中,全面落实班组经济核算制度,实行“优量、优耗与优酬相结合”管理办法,建立“有岗必有责、有责必有指标、有指标必有考核、有考核必有效益、有效益必有分配”的机制,调动了广大职工群众当家理财的积极性。2000年以来,在大幅度压减设备和精减人员的情况下,完成采剥总量比上年同期增加170万吨,成本比计划降低143万元。     

原煤利润指标考核的解析与运用

目前，国有矿业集团公司改制后大多数选择了推行目标管理的运营模式。核定考核指标，强化监督考核的内部经营管理模式．其管理的重要特点是人、财、物、产、供、销高度集中。此种模式下．目标考核与兑现被视为是适应高度集中管理，实现企业集团整体目标，更好地体现约束与激励机制，促使煤矿经营者约束行为、积极完成经营目标的重要组织管理方式。     

持续量化项目经理绩效考核的探索

如何从主观上制止项目经理在考核时"寅吃卯粮"?如何阻止项目经理在不同项目之间转移成本或利润?如何确定各项考核数据所占的权重?如何在考核"利润完成率"时,兼顾"利润完成量"?施工企业项目经理作为企业在工程项目上的委托代理人,其综合素质直接影响着工程项目执行的成败,由于工程项目与一般项目相比具有投资额大、建设周期长、整体性强、工程的固定性以及生产要素的流动性等特点,使得对项目经理的绩效考核更加复杂。这就需要企业建立一个持久、公正、稳定、可量化的绩效考核方式,才能实现对项目经理的有效约束和激励。建立全方位的施工企业项目经理绩效考核体系