打造电信运营商的"新木桶"

何谓“新木桶理论”？ 传统木桶理论讲的是：一只木桶盛水的多少．并不取决于桶壁上最长的那块木板．而取决于桶壁上最短的那块木板。根据这一核心内容．木桶理论还有三个推论：     

堵住“桶底”渗水

堵住“桶底”渗水力生现代管理学上有一个著名的＂木桶理论＂：＂一只木桶的容水量，不取决于最长的木板而取决于最短的木板。＂对此，似乎尚可＂画蛇添足＂──同时也取决于桶底是否渗水。而这一点，对于企业管理的实际操作人或经营者来说，却显得更为重要。相对而言，在...     

投资管理--既关前也应照后

中国的几大电信运营企业都把自己的发展目标定义为“世界一流”,但与国外先进企业相比,我国电信企业真正的差距是在管理素质、管理机制和管理能力方面。因此,要创世界一流,关键是要“苦练管理内功”。在“苦练管理内功”方面,几大运营企业可谓劳心、劳力、劳财,花费了很多心血,也做了大量文章。但是,文章人人会做,效果却各不相同。企业之间运营效率的差异是普遍存在的。设想有A、B两家电信公司,假定它们投入的要素完全一样,但A公司赚取的利润比B公司要多几倍。为什么?因为他们的管理效率不同。“木桶定律”告诉人们,木桶的容量是由最短的那块木板决定的。在管理方面,电信运营企业也有几块”短板“。企业要想改善运营管理、提升运营效率,就必须在管理的科学性和系统性方面大做文章,做大文章,并且要有新思路。     

业务管理--量质并重

中国的几大电信运营企业都把自己的发展目标定义为“世界一流”,但与国外先进企业相比,我国电信企业真正的差距是在管理素质、管理机制和管理能力方面。因此,要创世界一流,关键是要“苦练管理内功”。在“苦练管理内功”方面,几大运营企业可谓劳心、劳力、劳财,花费了很多心血,也做了大量文章。但是,文章人人会做,效果却各不相同。企业之间运营效率的差异是普遍存在的。设想有A、B两家电信公司,假定它们投入的要素完全一样,但A公司赚取的利润比B公司要多几倍。为什么?因为他们的管理效率不同。“木桶定律”告诉人们,木桶的容量是由最短的那块木板决定的。在管理方面,电信运营企业也有几块”短板“。企业要想改善运营管理、提升运营效率,就必须在管理的科学性和系统性方面大做文章,做大文章,并且要有新思路。     

战略管理体系--让大象按规定动作跳舞

中国的几大电信运营企业都把自己的发展目标定义为“世界一流”,但与国外先进企业相比,我国电信企业真正的差距是在管理素质、管理机制和管理能力方面。因此,要创世界一流,关键是要“苦练管理内功”。在“苦练管理内功”方面,几大运营企业可谓劳心、劳力、劳财,花费了很多心血,也做了大量文章。但是,文章人人会做,效果却各不相同。企业之间运营效率的差异是普遍存在的。设想有A、B两家电信公司,假定它们投入的要素完全一样,但A公司赚取的利润比B公司要多几倍。为什么?因为他们的管理效率不同。“木桶定律”告诉人们,木桶的容量是由最短的那块木板决定的。在管理方面,电信运营企业也有几块”短板“。企业要想改善运营管理、提升运营效率,就必须在管理的科学性和系统性方面大做文章,做大文章,并且要有新思路。     

找准电信企业管理之“短板” 投资管理——既关前也应照后

从管理流程看．投资管理可以分为投资决策、建设实施和评估反馈三大环节。我国电信企业投资管理的缺陷主要存在于投资决策和评估反馈流程中。投资决策缺乏科学性．评估反馈流程缺失或形同虚设。     

团队建设中的木桶原理

著名的木桶原理告诉我们，一只木桶能够装多少水，取决于三方面的因素：一是每一块木板的长度；二是木板与木板之间的结合是否紧密；三是有一个很好的桶底。与此类似，一个企业团队能够做出多大的成绩，也与三个因素紧密相连：每一个成员的素质水平；成员与成员之间协作与配合的紧密度；团队给成员提供的平台。     

流程银行修炼邮储内功

近期，在深入学习实践科学发展观的活动中，部分邮储银行省分行紧紧围绕科学发展的主题，认真研究如何更新发展观念、转变发展思路、破解发展难题、完善体制机制。针对当前邮政金融业务操作流程中由于分工不明、职责不清、兼职混乱、授权随意而造成的人员冗余、生产效率低等问题，一些省分行提出应引入流程管理的思想，转变“部门银行”的老观念，树立“流程银行”的新观念，     

制定一个好的信息化战略

哈佛商学院教授小詹姆斯·卡什等人曾指出:“现在任何组织几乎都有购买任何IT的能力,但IT本身并不能够促成企业的任何优势,它只是企业运行的必要条件,关键是IT的应用如何与企业的战略、组织、流程和管理控制系统等结合起来。”这实际上也就指出了信息化建设需要从战略的角度出发进行规划和设计。信息化决策和规划是否上升到战略高度,直接决定了企业的战略导向、IT投资比例以及在项目实施时对涉及到的流程、组织变革和文化培训的决心与执行力(关系到IT项目的成败)。对于我国的企业来说,制定一个好的信息化战略,是引导本企业信息化向着要效益见成效发展的一个必然选择。     

改革,开创企业新天地

邮电分营后，江西抚州电信发扬勇于探索、敢于创新的精神，围绕企业经营与发展实施了一系列改革，使企业展现出前所未有的生机与活力，发展的道路越走越宽广，先后荣获“省文明单位”、“省用户满意企业”、“省质量效益型先进企业”、“全国质量管理优秀企业”等荣誉称号。流程再造出高效在推进企业改革的进程中，抚州电信采取了点面结合、稳步推进的策略与思路。他们认为，流程再造是企业改革的平台。只有建好平台，企业改革才会形成强有力的依托。为此，公司以效益和效率为中心，以面向顾客为着力点，对企业内部作业流程进行再造，使企业…     

找准电信企业管理之“短板” 战略执行——战略的种子开花结果

各大运营商都在建立从集团到省、再到地市公司的战略管理体系。实事求是地讲．此类管理架构看上去粗糙斑驳．而实践中又无法有效运作。战略制订流程没能生产出具有远见卓识和操作性较强的方案．战略执行流程也没能够生产出管理层所期待的结果。     

管理审计在河南移动的实践

管理审计是一种不以考核、扣分、惩罚为手段的柔性审计。它既不同于工程结算审计,也不同于财务收支审计和经济责任审计,更不同于萨班斯遵循性测试,是一种兼容以上各类审计方法的审计。管理审计是效益与效率的审计,根据各种信息来分析、判断企业在效益与效率管理方面的薄弱环节,提出以提高企业效益与效率为目的的管理审计建议。近年采,河南移动积极探索内控管理长效机制,扎实开展风险内控审计工作,围绕管理工作中的热点、难点和重要流程进行管理审计,进一步规范了企业管理工作,理顺了企业管理流程,提升了企业管理水平。     

以实施网络科学化管理为目标的网络支撑平台

山东移动自成立以来，积极致力于企业的管理创新工作，以集团公司的“业务与服务双领先”战略为出发点，以科学的发展观来指导和引领企业的发展，在公司运营与管理特别是在运维支撑系统做出了一些积极和大胆的探索和尝试。山东公司从2000年开始对网络的维护工作进行细分，从网络安全、质量、效率、服务四个层次建立新的网络运维体系，     

年终盘点盘什么?

晃眼之间已近年终。依照惯例,这个时候,无论是大企业还是小公司,应该启动一项重要的工作——盘点本年度企业战略实施情况。历年的盘点流程大致一样:先是员工个人进行工作小结,部门主管根据员工小结形成部门总结,上报至企业最高决策机构,决策人员再根据这些部门总结最终形成一份     

推行定单生产实现流程化管理

目前，电信运营企业大多采用职能化的管理模式。但面对市场竞争日趋激烈的情况下，职能化管理存在的弊端已暴露无遗，主要表现在面对市场反应迟缓，不能满足客户的个性化需求。2004年，辽宁省大连通信分公司根据公司实际情况实施管理流程优化、再造，推行了“定单生产”管理模式，实现了职能化管理向流程化管理的转变。所谓“定单”，即营销单位与客户签订的个性化通信业务需求协议。“定单生产”是指通过对前台营销单位授权的方式，后台支撑部门无权对前台营销单位签订的定单内容进行审查；定单签订后，后台支撑部门必须立即组织生产。定单生产只有通过流程化的管理方式才能得以实现。     

问题管理机制:助推企业转型

当前电信企业面临的外部竞争进一步加剧，同时内部正加快推进战略转型，形势的变化及战略的调整，都要求电信企业必须具备更强的应变能力和执行能力。“战略的关键在于执行”，国内运营商正加快进行向现代综合信息服务提供商转型的战略调整，这就要求企业内部的观念，机制、文化及业务、技术等诸多因素必须跟着转型，通过各因素的转型促进工作效率的提升、促使战略执行力的提升。但从企业现状看，仍然存在不少与战略转型需求不相适应的问题，比较突出的就是效率问题，部门间，员工间工作上的扯皮与脱节现象，“一慢，二悬、三了”现象以及回避问题、不敢提问题等现象仍然存在，其中主要原因是流程不够顺畅，职责不够清晰、观念转变不及时，这属于管理缺乏创新导致执行不力的问题。     

用数字说话--湖北移动实施分析型管理

2003年,湖北移动为顺利实现“三年滚动规划”,从加强企业管理入手,通过对市场、网络、投资、财务等管理流程的变革,果断地从经验型管理的模式中跳出来,建立并实行了系统化、精细化的分析型管理模式,坚持用数字分析说话,用数字分析决策,对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等实行全方位的分析管理,使企业走上一条稳定发展之路。     

用流程管理驾驭邮政运营

流程管理，又称业务流程管理或企业流程管理，是20世纪90年代企业界最早提出，并应用于企业管理的一种新的管理思想和管理方法。其基本思想是以企业的作业流程为核心，重新设计企业内部的组织结构、运作方式和行为准则，“对企业流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以达到诸如成本、品质、服务和速度等绩效的戏剧性进步”。具体讲，流程管理的核心思想体现在两个方面。     

以“灵捷电信”思想推动电信运营企业的管理再造

随着市场化程度的不断深入，我国电信运营商不断突破固有思维模式、引入先进的管理方法。这个引入管理方法的过程，被视为电信企业的“管理再造”，是以企业战略驱动的、系统的、致力于可持续发展目标的管理方法体系，它包括组织结构调整、知识整理、流程再造、绩效考核改革和跨组织工作流管理等内容，并体现为管理理念、管理制度、管理结构和管理文化之间相互支撑的逻辑关系。     

精细化管理离不开流程优化

流程优化是对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要坚持对流程进行不断的改进，使企业内部管理趋于规范和顺畅，同时也便于监控企业管理，真正实现工作执行由“靠领导推动”向“靠流程推动”转变。昌江局通过明确优化目标、持续优化流程，